[工作術] 運用時間管理矩陣處理急件 (128/365)

前幾天看到朱騏這篇文章,一步一步寫出如何用時間管理矩陣來排列事情的優先順序,今天在下班前處理某個急件,突然覺得其實單一案件的管理也可以用時間矩陣來做。

曾經有人跟我說,不是每個人都能像我這樣在腦中有一個清楚的流程想事情,甚至建議我應該寫一些case study之類的給同事或未來的新人參考,老實說我也從來沒有把腦中的思考過程寫下來過,今天就拿這個急件來試試看。
以今天的急件為例,需要處理的問題如下:

  • 請提供A服務在某國的經驗
  • 請問貴公司對於B法規在某國的認識以及送審所需時間
  • 請提供C疾病領域在某國的經驗
  • 請提供貴公司能提供D服務和E服務的人員數量,若能標記有C疾病領域的人員數會更好

題目數量不多,其實難度也不高,但時間很趕,從收到問題到完成只有兩個工作天不到的時間,還要考慮時差問題。因為大家都還有交期更趕或是更重要的案子在忙,我跳出來救火的時候,已經是今天台灣下班時間的前一小時,我知道我不可能今天完成一切,但是我必須要盡量完成今天所能做的所有「聯絡」和「準備」。

第一個步驟是要判斷哪些是「我們可以自己處理的」、哪些是「需要別人幫忙的」。

  • 請提供A服務在某國的經驗 →我們只有部分資訊,其餘要要聯絡在歐洲的A部門
  • 請問貴公司對於B法規在某國的認識以及送審所需時間 → 要聯絡負責法規的B部門以及負責送審C的部門
  • 請提供某疾病領域在某國的經驗 → 這是我們自己有的資訊
  • 請提供貴公司能提供D服務和E服務的人員數量,若能標記有C疾病領域的人員數會更好 → 我們自己有資訊,有F和G兩個系統可以查到不同面向的資訊,其中G很費時

接下來,我腦中會迅速盤點,將要處理的事情分類,基本上分為兩類:

  • 聯絡「需要別人幫忙的部分」:我得在一小時內聯絡歐洲的A、法規的B、送審的C
  • 搜集「我們自己有的資訊」:A服務的部分資訊、疾病領域經驗 以及透過F和G系統去查資訊
    這裡要注意的是,因為A服務我擁有部分資訊,所以我希望在聯絡歐洲的A的時候,讓他知道我們已經有有了哪些資訊以免重複作業,所以我需要在這一小時內也把A服務的部分資訊先準備好。
來源:【時間管理技巧】如何踏出時間管理的第一步?拆解時間管理的基本觀念,寫下每天最重要的 3 件事情

把需求還有要處理的事情做好之後,我可以將他們填入時間矩陣裡面

  • 1 重要且緊急:搜集好A服務的資訊、寫一封信將歐洲的A、法規的B、送審的C都包含在裡面
  • 2 重要但不緊急:準備好回答的文件樣板、填入疾病領域經驗、填入F系統查到的資訊、填入G系統查到的資訊
  • 3 不重要且不緊急:
  • 4 不重要但緊急:

由於只有一個小時,我估計大部分的時間會用在重要且緊急的項目上面,所以今天實在無法貪心把2重要但不緊急的部分都完成,因此我再次調整時間矩陣的安排

  • 1 重要且緊急:搜集好A服務的資訊、寫一封信將歐洲的A、法規的B、送審的C都包含在裡面
  • 2 重要但不緊急:「確認」疾病領域經驗資訊、「確認」F系統可以使用
  • 3 不重要且不緊急:查G系統
  • 4 不重要但緊急:準備好回答的文件樣板

上述的調整有三個重點:

  • 拆解任務:
    我把兩項該「填入」的任務,準備為「確認」,因為我只要確認那些資訊都在該在的地方,確認系統版本都正確,詳細的資料比對還有文件爬梳,都可以等到明天再做就好。
  • 捨去非必要的任務:
    把最耗時間的查G系統放到 3 不重要且不緊急 的分類裡面,如果真的時間不夠,就直接捨去這個部分,反正再怎麼樣,至少有提供到F系統的資訊,雖然稱不上一百分,但也已經在有限的時間內做到可能的最好了。
  • 先求有再求好
    文件樣板準備好之所以被放在 4 不重要但緊急 的象限,是因為我想要在聯絡ABC的時候,附上檔案讓他們看到需求的全貌。所以我需要緊急地做一個樣板,但所謂不重要的意思是,這個樣板不用很美、基本上就是弄成一個檔案,簡單明瞭就好,排版和其他細節可以明天再說。

盤點並歸類好事情的優先順序之後,我會依照1→ 4→ 2→ 3象限的順序去處理,並規劃大致所需的時間:

  • 1 重要且緊急:搜集好A服務的資訊 (15分鐘)、寫一封信將歐洲的A、法規的B、送審的C都包含在裡面(15分鐘)
  • 2 重要但不緊急:「確認」疾病領域經驗資訊 (5分鐘)、「確認」F系統可以使用 (5分鐘)
  • 3 不重要且不緊急:查G系統
  • 4 不重要但緊急:準備好回答的文件樣板 (10分鐘)

上述流程好像很冗長,但習慣這樣的思考流程之後,其實盤點一件事情真的花不到5-10分鐘。加上真正處理認爲的時間,大概就是一小時。如果時間更緊急或是更短,就要把任務拆解得更細,讓自己在有限的時間內先專注在最能推動進度的事情上。

遇到這樣的急件,大部分的同事處理的方式不外乎是「無視」或是「先拒絕然後討價還價」,但無視和拒絕都有風險,因為總是有人得出來救火,討價還價的結果也可能不盡理想。我自己不太喜歡把事情拖到最後一刻,所以我的作法是先讓事情「有進度」並且把任務「分下去」。其實,要一開始想清楚,真的專注在最重要,今天一定要處理的事情,還是能在一小時內把事情處理到「有進度」的狀態。把問題丟給其他部門之後,我們自己的壓力也小一點,因為如果沒回答,那是他們誤事,不是我。

[閱讀筆記] 鬆動核心觀點,解鎖不思考的自動導航模式 (127/365)

前幾天在這篇文章[閱讀心得] 怎麼「教」人釣魚?薩提爾模式結合教練式領導 (123/365)裡面提到薩提爾模式,主要是在說人的行為其實只是冰山一角,我們的行為其實都受到冰山底下的「情緒」「觀點」「期待」「渴望」四個要素影響,這些要素容易形成各種盲點,讓我們不知不覺做出自己也不想要、或是對目標沒幫助的行為。

我讀到關於「觀點的盲點」的時候很有感觸,因此立馬追加買了這本書《薩提爾的自我覺察練習:學會了,就能突破內在盲點,達成人生目標》來仔細了解。

何謂核心觀點
觀點是我們對人、事、物的主觀看法,簡單來說就是我們「認為」怎樣怎樣,它會影響我們的行為反應。每個人在人生過程中會因為各種經驗而建立各種不同的觀點,而不管在任何情境、對待任何人、事、物都一直影響我們,很難動搖的就是「 核心觀點」,也可以說是我們的「價值觀」、「信念」。在說白話一點,每當我們說「做人就是應該要…..」「做事就是應該要….」的時候,應該要後面接的部分,就是我們的核心觀點。

核心觀點如何影響行為模式?
作者用下列這張圖表簡單歸納。舉一個例子來說,如果某位主管的核心觀點是「做人就是應該要善待他人」,那面對一個績效不好的下屬,他會自動導出「其實他不是不認真,只是需要多一點時間」「也不能說是他錯,只能說他是運氣不好」的結論,所以以討好的方式,一味地鼓勵、給對方機會。再舉一個例子,如果某個人的信念是「做人就是要靠自己、不能輕易相信他人」,那發生任何問題的時候,他會自動導出「一定是別人想要對我不利」「都是別人的錯這種結論」所以不管三七二十一,先把問題怪到別人身上再說。

摘自《薩提爾的自我覺察練習:學會了,就能突破內在盲點,達成人生目標

人從思考到發出動有兩種模式,一種是在接收到資訊後,透過分析才形成結論的思考,而另一種就是很像自動導航模式,我們跳過思考分析資訊的步驟,直接形成結論採取行動。核心觀點很容易讓我們進入失控地自動導航模式。

摘自《薩提爾的自我覺察練習:學會了,就能突破內在盲點,達成人生目標

如何避免進入不思考的自動導航模式
我們不能說核心觀點不好,因為它勢必在我們人生的經歷裡面帶給我們好處、引領我們成功,所以我們才會不斷持有這樣的觀點。不過,再怎麼好的觀點,一但僵化、不知變通,就會變成我們思考和行為的盲點。因此,我們應該要學習適時「鬆動」這些觀點。簡單來說,就是在「做人就是應該要…..」後面加上「但是在某些情況下得要…..」。

以我的情況來說,我的核心觀點是「任何事情都可以再做得更好」,所以我容易對下屬的工作成果怎麼樣都無法滿意(覺得永遠有改進空間),也因此讓我很難做到完全授權,導致自己常常很累,也不利於下屬的信心培養。面對這樣的核心觀點,我該如何鬆動呢?

首先,要先暫停自動導航模式。當我已經觀察到我的行為「無法授權」是因為來自於上述的核心關點之後,我應該要在對下屬的工作作出評論之前,強迫自己暫停一下。問自己,現在這個情況是否可以被歸類為「例外情境」。假設這個任務我之前已經帶領他們做過三次了,是否應該將之視為例外,相信他們已經做得很好?假設這個需求其實很小、也不太重要,是否應該將之視為例外,做到80分就夠了?

透過這樣的調整,在核心觀點後面加上但書,將有助於我們改變行為模式,排除觀點的盲點。

[思考] 從黃金圈理論思考「為什麼」工作?(126/365)

早上看了這個著名的TED演講,Simon Sinek的黃金圈理論。我不是什麼企業領導人,也不是什麼跨時代領袖,不過,我好像也從這個黃金圈理論裡面得到啟發。

source: https://www.smartm.com.tw/article/36363035cea3

來想想關於工作的黃金圈,如果我由外往內想,

  • 先想我做什麼(What)….上班,每天做著很像的工作,日復一日,回答客戶對於公司服務的十萬個為什麼的問題
  • 再想我怎麼做(How)….我設法讓溝通更有效率,做好時間管理讓自己不要加班,透過自己的事前作業,減少合作窗口們的負擔

基本上,光是想到What就已經讓人很倒胃口,很多人光是想到每天在做的What,就已經不想去想How,不想去想要如何做得更好了。常常都會聽到同事說,工作就是為了糊口飯吃,如果從What往內推,真的很容易導出「糊口飯吃」這樣的Why。

但如果我內往外想呢?

  • 先想我為什麼做這個工作(Why):獲得一份穩定的薪水,讓自己有時間和金錢去做自己喜歡的事情,同時也能在工作中培養能夠跟著自己一輩子的能力
  • 再想我怎麼做(How):所以我會設法拿出好表現(獲得穩定薪水),做好時間管理讓自己不要加班(才有空去做自己想做的事情),不斷精進各種hard skill & soft skill(培養離開這裡也不會消失的能力)
  • 再想我每天做什麼(What):上班,每天做著很像的工作,日復一日,回答客戶對於公司服務的十萬個為什麼的問題

儘管最後的What是一樣的,但是因為有了Why, 知道自己每天工作的理由是什麼,所以面對職場上百無聊賴的What,我都會能試著去想出更好的作法how,面對各種的狗屁倒槽,也比較能夠以積極正向的心態去面對。因為我之所以做這份工作,忍受這些或是面對這些挑戰,都是為了回應我的Why。

我並非完全不考慮轉職,只是還在這裡工作的一天,我都希望我知道我自己「為了什麼」而工作,而不是只要糊口飯吃。

[閱讀筆記] 領導人的三頂帽子,現在該戴哪一頂? (125/365)

記得在學管理學的時候,一開始就有提到Henry Mintzberg定義的管理者的十種角色,還有一種說法是說,管理者很像走在鋼索上、手上還同時要拋接好幾顆球的馬戲雜耍者。還沒帶人的時候,沒感覺,現在雖然也沒帶幾個人,但卻覺得自己已經被推到鋼索上並被迫要往前了。

resource: https://managementweekly.org/mintzbergs-management-roles/
相關中文資料:扮演好這十種角色,你才算是懂管理!

這幾天在《薩提爾教練模式:學會了,就能激發員工潛力,讓部屬自己找答案!》這本書裡看到,當管理者扮演「領導者(leader)」角色的時候,又會依照情境不同,要戴上三頂不同的帽子來與人相處。

resource: 怎麼讓下屬服你? 領導人的三頂帽子

領導者成立的要素是「要有人跟隨你」,而讓人跟隨有不同的手段,可能是用權力、能力,更厲害的則是透過啟發的方式,讓人自願追隨。這些讓人跟隨的手段就是三頂帽子,而這三頂帽子的功用可區分如下:

  • 主管帽:以權力服人
    簡單來說就是用職權來讓人聽話。這是每個主管直接被賦予的帽子,作為主管,你被組織賦予給予獎勵或懲罰的職權,也被賦予有命令的職權。你不用學習就能獲得者頂帽子,但你要學習如何使用。如果濫用職權,可能會讓下屬覺得你太過專斷,帶領出因為怕做錯事情,而被動怕事的團隊。但如果都不使用這個職權,則可能導致自己無法授權分工,下屬不聽你的話或是不主動幫你,讓自己累得要命。
  • 老師帽:以能力服人
    許多人之所以被升做主管,都是因爲工作能力強或經驗豐富,組織希望可以透過他們,將那些能力和經驗傳授到其他人身上。所以大部分的人擔任主管的時候,常常都會自帶一頂老師帽。然而,這類的人往往因為想得太快、做得太好、工作能力太強,而太過於「好為人師」,凡事都要給人指導、凡事都想要別人照著自己的教科書去做,認為只要傳授自己的成功模式,其他人就能順利效法。
  • 教練帽:以德服人
    這頂帽子是「影響力」的帽子,發揮影響力代表你不適用職權去壓迫別人,也不是直接指導他人,而是要透過旁敲側擊的方式,一步步引導對方發現問題、自行思考解決方案,激發其自身的潛力。

這三頂帽子的說法,讓我重新思考目前自己的狀態。

我自己目前的瓶頸就在於老師帽戴太緊,而這會產生的問題就是,剝奪下屬自己思考、經驗的機會,最終適得其反,還是沒辦法將他們的能力提升到跟自己一樣。因為這樣,所以我最近努力編織、並嘗試戴上教練帽。然而,我發現如果時時戴上這頂帽子也不太對,因爲引導大多是透過提問、討論、試行等步驟慢慢完成,但工作上並非所有事情都有時間讓你這樣慢慢試,在有時間壓力的情況下戴上這頂帽子,往往搞得我自己很焦慮。另外,也不是每一個人都適合被引導、或是想要被引導,遇到non-Coachable的人,你戴上這頂教練帽也只會讓自己心累。面對緊急的狀況,或是遇到non-coachable的人時,還是得要戴上主管帽,才能讓事情順利推進。

[閱讀筆記] 練習開放式問句,避免直接下指導棋 (124/365)

最近看了許多教練式領導(Coaching)相關的書和課程,Coaching最常見的事GROW模型,可分為四個步驟,

  • Goal目標設定
  • Reality 掌握現況
  • Option 尋找解決方案
  • Will/Way Forward 展開行動

而在執行這些方案的過程中,很重要的是「傾聽」和「提問」的能力。我自認在傾聽能力還算不錯,不過最近發現自己卡關的是在「提問」的部分。

在工作上,常常為了快速達到目的,或是讓工作可以有效率地推動,我很擅長問封閉式的問題,因為我想減輕回應我問題的人的負擔,我擅長每一個選項列出來,讓他們只要簡單回答是或否就好。在問題複雜難解的時候,透過封閉式的問句也可以避免節外生枝,或是因為問題衍生更多誤會。然而,在帶人的時候,如果目的是要引導部屬去思考,就要盡量使用開放式的問句。

昨天讀的本書《薩提爾教練模式:學會了,就能激發員工潛力,讓部屬自己找答案!》提出了下列常見的封閉式問句和開放式問句的比較。

摘自《薩提爾教練模式:學會了,就能激發員工潛力,讓部屬自己找答案!

封閉式問句會獲得的回應可能會是:

  • 我知道落後了(句點,也沒說出為什麼)
  • 我知道進度落後的原因(句點,也沒說要怎麼辦)
  • 我不知道怎麼解決(把問題丟給老闆)
  • 你有嘗試過某某方法嗎(不管回答是有還是沒有,某某方法其實是老闆給下屬的答案…真的在動腦的還是老闆)

在下屬來找我問問題時,大部分的情況,我大概都能成功問出前三個開放式問句,然而,我最容易卡關的就是第四個問題,我很容易問出「你有嘗試過某某方法嗎」這樣的問題。

這是為什麼呢?我自己覺得可能是因為

  • 我知道正確答案
  • 太習慣遇到問題就馬上思考、解決問題(畢竟這是我在非管理職的時候必須要做的事情)
  • 我覺得下屬怎麼可以沒想到這個方法(如果心裡這樣想,問出這句話的口氣可能不會讓下屬太開心)

回想過去的對話情境,當我問出這個問題之後,下屬的反應大概有兩種

  • 「沒有耶,真是好方法,我就照這樣做」(最後答案根本是我提出來的,我會有點失落,覺得自己引導無方)
  • 「有啊,可是….」(我猜這時候他們的心情不是很挫折、就是不開心)

另外,我也發現,一旦我問出問出這個問題,基本上部屬不太可能不照我的話去做,或是我心裡其實就預期他們應該要這樣去做了。(如果他們不照做,我就算嘴巴上說好,心裡也還是會擔心)

每當我使用封閉式問句,就很可能代表我已經開始給予他人「指導」了

摘自《薩提爾教練模式:學會了,就能激發員工潛力,讓部屬自己找答案!

過去,不用帶人的時候,我在組織裡扮演「生產者」的角色,所以覺得遇到問題就要想辦法解決,是很理所當然的步驟。但是,現在我的角色有所轉變,如果還是凡事都別人下指導棋,快速給出答案,除了會讓自己很累之外(因為明明花了時間討論、自以為在引導卻還是徒勞無功),同時也剝奪下屬思考的機會,甚至可能有損於他們建立信心,讓他們難以獨當一面。

這本書對於這個症頭給予的建議是:「將對話焦點從『我認為答案是什麼』?轉到『對方尋找答案的過程是什麼』?」將重點放在「找答案的過程」,才能和對方一起探索各種可能性。然而,如果獲得的答案不太好怎麼辦?這時候就要繼續問,可以多問幾次「還有其他可能嗎?」引導他去多想幾個解決方案,然後再針對每個解決方案去問「如果你這樣做,對方可能有什麼回應?」或是「你如果這樣做,有多少把握事情可以順利被解決?」等等。藉此引導對方去思考這樣的作法可能產生的結果。

當我們帶著「心存定見」的心態時,就容易問出封閉式問句;當我們帶著「開放好奇」的心態時,就自然會問出開放式問句

摘自《薩提爾教練模式:學會了,就能激發員工潛力,讓部屬自己找答案!

不過,對話當下真的容易當局者迷,上述的問句例子真的很值得放在醒目的地方,時時提醒自己「不要好為人師!」

[閱讀心得] 怎麼「教」人釣魚?薩提爾模式結合教練式領導 (123/365)

最近在LinkedIn Learning上看了很多和Coaching相關的課程,發現Coaching裡面有一個很重要的環節是「問問題」,搜尋相關書籍的時候看到這本《薩提爾教練模式:學會了,就能激發員工潛力,讓部屬自己找答案!》,之前聽說過薩提爾對話,不過大部分好像是用在親子教養上面,沒想到它也可以用在管理下屬上面。「讓部屬自己找答案」這豈不是我現在最需要的嗎?於是立刻買回家看。

先說說這本書

  • 誰適合看?
    當主管或是有在帶人、帶團隊的人。
  • 需要分析閱讀嗎?
    不需要,這本書寫得淺顯易懂,但是需要從頭讀到尾比較能理解每一個步驟的用意。作者運用對話的情境模擬,實際說明如何將薩提爾的原則用在與員工溝通上面。因為作者實際在上許多企業待過,所以提出的案例其實還蠻貼近現實的。
  • 值得留在書架上嗎?
    我覺得在實際演練過,能夠將裡面的方法融會貫通之後,應該就可以賣掉了。不過這真的不是一時半刻就可以學會的事情,所以這本書應該會待在我的書架上好一陣子。

薩提爾模式的核心是冰山理論,我們看得到的行為只是冰山一角,下面還藏著「情緒」「觀點」「期待」「渴望」四個要素。

人的行為,包括所做的或所說的,只是冰山露出水面的一部分在水底下有更多我們看不到的部分,深深影響著水面上的所作所為。

摘自《薩提爾教練模式:學會了,就能激發員工潛力,讓部屬自己找答案!

我們很常聽到「與其給員工魚,吃不如教他怎麼釣魚」,但是這邊的「教」到底要怎麼教?相較於單向的指導、直接告訴員工怎麼做,Coaching強調的是「以引導式、開放式的提問,協助當事人自己找到答案。」將薩提爾模式和教練式領導結合起來,整個流程可簡單歸納成三個步驟

  • 確認目標
  • 辨識並排除冰山盲點的干擾,開創新的可能
  • 在行動中落實改變


確認目標,並設立正向目標
對話開始時,先問前來求助的人希望達到什麼目標?如果是主管主動開啟談話,主管也要明確知道自己這次談話的目標是什麼。這裡要注意的是,來求助的人其實很容易說出「負面」的目標,例如「希望某某部門不要遲交報告」「請某某不要再找我麻煩」之類的,這種時候,應該要引導他把目標轉成「正面」說法,例如「希望某某部門都能準時提交報告」「能和某某合作愉快」之類的。因為,如果訂立負面的目標,腦中想到這件事情的時候,先出現的就會是那些你不想要的畫面,進而產生壓力再影響你的行爲和判斷。所以,光是設立正向目標,讓腦中先浮現的是「你想要」的畫面,就能對事情的結果產生影響。

提問、現況盤點、釐清問題
有了目標之後,我們要開始引導對方思考,無法達成目標的障礙是什麼。也要了解為了排除障礙,對方已經採取了哪些行動。哪些有效,哪些無效?為什麼?這步驟聽起來很理所當然,但是思考和梳理其實有助於人喚醒自覺,有了自覺才會有行為改變的動力。在這個環節,最重要也最難的是問問題,為了要引導,處於教練腳色的人應該避免使用「封閉式」的問句,因為封閉式的問句通常會引來「是」或「否」這種句點式的回答,而「開放式」的問句,才能引導對方去思考。透過開放式問句的提問,可以引導對方一步步看到冰山(行為)底下的那些盲點

  • 情緒的盲點:
    有些人可能用憤怒在表達自己的挫折和沮喪,有些人可能用難過來表達自己的憤怒等等
  • 觀點的盲點:
    人都會有許多核心觀點,並用這些觀點來判斷所有事情,所以可能會覺得某些事就是「必須要」怎樣,或是有些事「一定要」怎樣。但這些核心關點有時候其實沒有理性的根據,也不見得適用在所有情境裡面。
  • 期待的盲點:
    人往往會對自己或別人有不切實際的期待,一些不明確的期待應該要放下,例如「我希望對方真的有誠意跟我談」,但你要如何衡量誠意呢?是要談一次、兩次、三次?還是你所謂的誠意其實是要別人一定要接受你的意見?如果今天期待是「別人接受你的意見」,在真實的情境下,這是可達成的嗎?如果這是一個不切實際的期待,那持續抱著這個期待是否沒有好處?
  • 渴望的盲點:
    透過上述對話,辨識內心真正的渴望,你不只是希望對方有誠意跟你談,你其實是是渴望被尊重?渴望被團體接納?還是渴望自由?當你的渴望被滿足的時候,會是什麼樣的畫面?

提出行動方案並落實改變
在透過上述程序,引導對方釐清各種盲點之後,可以進一步問,如果要達到目標、滿足渴望,需要做些什麼樣的改變?因為當你釐清盲點,你會發現你目前的行為就是被盲點影響了,而唯有透過行為改變,才能避開盲點並真正改變結果、達到目標。

最近一直在思考要如何改進我的溝通和引導方式,以免到最後都變成是我自己在給答案。給答案當然很快,但是除了讓自己很累之外,也剝奪了他們思考和學習的機會。看完之後,多希望我老闆也可以Coach我一下,尤其在我現在卡住的時候。不過求人不如求己,我想我自己也是可以運用上面的理論,自己當自己的教練,幫助自己進行自我覺察,找到自己在溝通和引導時的盲點,然後找出行為改變的方法。

[工作術] 在家工作,透過環境和儀式感幫自己打卡上下班 (122/365)

儘管台灣受到疫情影響相對輕微,許多公司曾未推行在家工作,或是早就要求員工都要回到辦公室上班,但我們公司依循全球政策,還是持續鼓勵員工在家上班,甚至想要逐漸把它變成一個常態選項。對於非常喜歡在家上班的我來說,這真的是一大福音。

在過去天天需要進辦公室上班的日子,同事們偶爾在家上班都會非常開心,但是,當在家上班成為常態,卻有許多人無法適應。幾個月前,公司想將在家上班推行成常態執行,也有不少同事(尤其是主管)強烈反彈。

昨天一位同事跟我提到,她原本沒有不喜歡在家上班,但最近漸漸覺得自己工作的狀態(尤其是心理狀態)變得有點奇怪,她自己也說不上來,但就是覺得很煩躁、鬱悶。她說「每天早上起來跟睡覺之前都在上班的感覺很不好」,我當下有點納悶,早上起來上班很合理,但睡覺之前也還在上班是什麼意思?一問之下才知道,原來這陣子因為在做一些比較難而且跨時區的案子,所以她逐漸養成了睡前也要打開電腦收信的習慣。她也說到,因為與家人同住,所以自己專屬的空間只有房間,因此生活和工作的區域無法分開,就算下班也覺得無法放鬆。

聽著她的煩惱,我開始思考為什麼自己在家上班可以那麽自在。我想主要是因為我有做到下列三點:

1 建立上班儀式感,讓身體跟腦袋都開機
網路上最常看到的建立儀式感的方式就是「換衣服」。即使在家工作也要換掉睡衣、化妝,讓自己看起來比較有精神,身體也不會因為一直穿著睡衣而覺得太過放鬆。說真的,我覺得在家工作不用換衣服也不用化妝真的超級方便,所以基本上我都是穿著睡衣上班。儘管如此,我還是有給自己不同的開機儀式,像是現在每天早上的晨間計畫就是,透過瑜伽、閱讀、寫作的日課,讓自己的身體和腦袋都慢慢甦醒,上工前再沖一杯咖啡,這就是我每天上班前的儀式。

昨天與老王討論到這個問題,他提出一個很不錯的建議就是「出門吃早餐」。是的,你不用像我一樣進行什麼計畫,其實只要出門吃早餐,就必須要換衣服,並能在出門走路的過程中讓自己清醒。回到家,打開門的瞬間,可以想像成是進入辦公室門,就開始上班了!對了,開始學花藝之後,我也會將澆花、理花加入這個儀式裡面,如果你家裡有盆栽或是花瓶,早上整理花花草草也是一個不做錯的選擇。

2 清楚劃分工作和生活的區域
當初再重新裝潢家裡的時候,對於空間規劃就有一個概念,「在什麼空間做什麼事情」一定要規定好。例如,臥室就是拿來睡覺,所以我家的臥室沒裝電視,我也不會在床上處理工作。同樣的概念也適用於在家上班,我目前的狀態是家裡有兩張桌子,所以我把其中一張設定成工作桌,另一張是餐桌或是處理私人事務的桌子,在工作桌上面就是工作,當然,也不要把工作帶到餐桌上,透過空間來區分上下班的狀態。

不過,我相信有許多人可能像我的同事一樣,在外租屋、跟家人同住,或是家裡空間不夠大,必須在同一張桌子上面處理所有事情。我的建議是,如果只有一張桌子,或是只能在同一個空間工作,下班時一定要收拾桌面,最重要的是電腦一定關機,甚至要收到看不見的地方。

就像手機一樣,當物品出現在你看得到的地方,就很難控制腦子不去想它,之前這篇文章[工作術] 創造不被打擾的超高效率時間(20/365)分享過要專心工作的話,近量要把手機放在眼睛看不到的地方。同樣道理,下班之後就要讓電腦和工作的物品離開你的視線。如果你只有一張桌子,建議你可以買一個移動式的收納推車,把所有工作要用的工具都放在裡面,下班就把它推到桌子底下,或是推到角落用布蓋起來,或是清出一個櫃子把工作道具通通收起來。如此一來,在有限的空間裡面,也能在視覺上做出空間的改變和區隔。

3 下班一定要關機
這點非常需要自制力,因為要不要開機完全由你的意志主宰,就算你下班之後把電腦收到櫃子裡,如果你就是無法克制自己要再把電腦從櫃子裡拿出來,那一切都是枉然。去年剛開始在家工作的時候,我也有下班還是要開機檢查信件的壞習慣,持續一段時間後,發現就算只是短短的十幾分鐘,都會對腦子的放鬆還有情緒造成影響。尤其如果是在睡前,甚至還會影響睡眠品質,然後有一陣子我變得很煩躁而且心情很差,最後不得不請兩週的長假讓自己徹底抽離工作,心情才有所改善。所以,真的不要小看關機這個動作對身心造成的影響。

現在,每當同事跟我說「我等等晚上再開電腦來….」的時候,我都會問他們「如果是過去要進公司上班的日子,你會這樣做嗎?」答案當然是不會,因為電腦就放在公司了啊?!當我再進一步詢問,過去晚上電腦放在公司有因此讓你發生什麼無法挽回的問題嗎?答案當然也是沒有。當你晚上又忍不住想要打開電腦收信、確認這個、看看那個的時候,記得問問自己「如果是在辦公室上班的時候還會這樣嗎?」如果不會,請放心也放過自己。

除了上述方法之外,網路上也有許多建議,例如透過播放的音樂來區分工作時段和休息時段,或是下班後調暗燈光點上香氛之類的,透過「情境」的切換來區分商下班的狀態。設定鬧鐘提醒自己要固定時間去用餐、休息,保持跟在辦公室上班一樣的作息狀態。跟家人同住的人,也務必要跟家人溝通好自己的上班時間,讓家人理解你在家工作還是在「工作」,近量不要在上班的時候要你去幫忙買東西跑腿,或是要你去掃地洗衣之類的。(不過,如果你像我一樣,把打掃家裡當成休息時間的運動那又令當別論)

如果你也還在家工作,而且覺得工作狀態不盡理想,或是心情越來越差,不防觀察一下自己在家工作的環境、情境、時間分配等等,試試上述方法,也許你也能像我一樣超級享受在家上班的喔!

[閱讀筆記] 你是一個全心投入的人(the Wholehearted)嗎?(121/365)

早上讀完《脆弱的力量》這本書,但覺得之後應該還要再看一次。社會科學的研究真的蠻難徹底理解的,因為所有的名詞、定義、理論都環環相扣。不過,撇開這些難懂的理論邏輯,作者提出的許多觀點都令人印象深刻。在上週的文章[分享] 脆弱不等於軟弱,展現脆弱的人其實最勇敢 (114/365)有提到作者對於脆弱(Vulnerability)和軟弱(weakness)的定義,今天我想分享的是關於「全心投入(the Wholehearted)」的概念。

全心投入,是一種自信參與世界的方式。

摘自《脆弱的力量

作者透過訪談發現,最容易擺脫自卑、對己充滿自信的人,通常是「全心投入」的人,她將這些人努力培養的的能力歸納成下列十點:

  • 培養真實自我:別管別人怎麼想
  • 培養自我包容:放棄完美主義
  • 培養韌性:擺脫麻痺和無力感
  • 培養感恩和喜樂:不再覺得自己少了什麼,不再恐懼黑暗
  • 培養直覺,相信信念:不要什麼事情都要追根究底
  • 培養創意:別再跟別人比較
  • 適時玩樂與休息:精疲力竭不是地位象徵,生產力也不代表自我價值
  • 培養平靜安寧:棄絕焦慮的生活型態
  • 培養有意義的工作:別再自我懷疑,沒有什麼是「非做不可」
  • 培養唱歌、跳舞和歡笑:不要裝酷,過度矜持

我自己看一看,發現我好像一項都沒做到(好啦,有些能力目前正在培養)。

如果全心投入生活,我們將能克服自卑、擁抱脆弱。上述每一項全心投入的能力,都在展現脆弱的時候才能培養。脆弱絕對讓人感覺到不舒服,因為某種程度展現脆弱就是把自己推向戰場。你需要接受自己的不完美並告訴幾「我已經夠好了」,才能接受真正的自我;你不能總是用裝酷的方式來避免自己過度投入各種關係,以利自己隨時可以抽身;你要試著去談論、感受那些讓你感到自卑或是不舒服的事情,而不是用暴飲暴食或滑手機來避免思考。

培養這些能力將能造成一種正向的循環,你能夠不再自卑,知道不管原本的自己有多不完美,都值得獲得愛和歸屬感。這裡講的是「歸屬感」而不是「融入」。當我們說「融入」群體,代表我們必須某種程度改變自己,讓自己的性質趨向該群體,但當我們說「歸屬」,代表我們不用改變自己也能被團體接納。上述能力幫助我們正視自我價值,讓我們能勇敢踏入人生的各個競技場裡面。

無法全心投入生活的人,容易感到後悔(像我現在就是)。因為在我們迴避、抽離的時候,我們將喪失很多與人的連結,同時也失去那些獲得歸屬感、喜悅的機會;我們放棄各種嘗試和挑戰,也就永遠無法獲得勇氣和創意。

全心投入的人會想:沒錯,我不完美又脆弱,有時也會恐懼,但是那不會改變「我很勇敢,也值得擁有愛與歸屬感」的事實。

摘自《脆弱的力量

[工作術] 自建工作流程,避免強迫檢查症頭發作(120/265)

我有一位下屬跟我很像,工作上非常完美主義。案子要交出去之前,總是會再三檢查,而且怎麼檢查都覺得不夠。

上週五下班前,她來找我討論一個週一就要交出去的案子。「之前沒發現這點,現在怎麼看都覺得不對勁」、「如果我當初有想到就好….」、「我現在在想,會不會這邊其實應該是….」,在她的談話裡,我聽到她不斷在質疑自己過去一個星期做的決定,明明是花了大把時間寫出的答案,但到了最後關頭,就是覺得哪裡不對勁、可能會出錯。

在她身上我總覺得看到過去的自己。以前我也是凡事想要追求完美,所以案子送出去QC之前總會仔細地再質疑自己一次。然後開始在原本覺得理所當然的地方產生懷疑,導致自己很緊張,接著就連鎖效應,對所有的部分都覺得沒把握、沒信心。就算老闆幫我QC完,把案子送出去之後我還是會不安,我會打開寄件備份把再看幾眼送出去的檔案,然後可能因為挑到幾個標點符號的錯誤就大受打擊,責怪自己怎麼會這麼不小心而沒拿到一百分。

我發現,這種強迫檢查跟自我懷疑的情況,有損我的工作效率,也帶來不必要的加班,因此我花了一段時間追蹤並回溯類似的情況。最後我發現,只要有按照流程走,基本上我都應該要相信自己最初的判斷。不知道大家在學生時代是否也有類似經驗,在檢查考卷的時候改掉答案,撇除那些明顯粗心看錯題目的問題,其他那些不太確定、有點猶豫的部分,是不是都是不改還好,一改都錯?

為了改掉這種強迫檢查的症頭,我自己在心中建立一個工作流程,告訴自己

  • 在第一次執行的時候就用心回答,調整自己在最好的工作狀態,以確保自己第一時間冷靜判斷,遇到猶豫不決的部分,記得要寫下原因提醒自己,這樣檢查的時候只要針對疑惑點去思考就好。
  • 還是會檢查以避免粗心大意的部分,但只檢查一次
  • 不在最後一天檢查,因為在時間壓力下往往思考會變得更混亂
  • 只要跟著流程走,就不准再自我懷疑

上述的工作流程並不是說我不再追求完美,我依然希望凡事都能做到最好,但強迫檢查時,我在意的往往是那種99分到100分的差距,仔細想想這真的沒什麼大不了,甚至有損我的工作效率。

我將上述經驗分享給下屬,建議她建立自己心中的流程,想不到的話就先參考我的。重要的是,一但花時間仔細思考過自己的工作流程之後,就要相信流程。因為如果你還反過頭來懷疑流程,那一切就會沒完沒了。

你可能會想,如果真的依照上述流程還是錯了怎麼辦?那就接受並面對,認錯並更正吧。畢竟,我們都是在有限的時間裡要完成工作,因此也只能在有限的時間和資源裡做到當下能達成的最好。

[分享] 台北市立圖書館Hyread電子書線上閱讀平台 (119/365)

養成讀書習慣之後,想看的書常常一本接一本跑出來,取得想看的書最快而且最直接的方式就是購買,現在博客來幾乎都是今天訂明天到,非常方便,然而,家裡實在沒有那麼大的空間可以放書,所以之前介紹過「讀冊」二手書的服務([分享] 二手書販售經驗分享,騰出空間也賺入購書基金(57/365)),除了可以把不需要的書換現金,也能釋放書櫃的空間。除此之外,我也在去年購入KOBO電子書,購入書籍的速度比紙本更快,而且能更省空間。

不過,有時候買得太快卻看得不夠快,很容易導致很多書還沒翻開就被冷落,或是想要閱讀的那種感覺已經過了….為了避免這種情況,如果只是有點想拿來看看,不確定是不是真的要購買的書,我也會選擇去圖書館借閱。除此之外,我最近發現,台北市立圖書館的電子書借閱平台也是個不錯的替代方案!不要以為圖書館的平台只有舊書,其實裡面也是有不少新書,住在海外的朋友想看中文書的話,這個平台也是個不錯的選擇。

台北市立圖書館和HyRead合作的電子書借閱平台(連結),可以使用圖書館網站的帳號密碼登入。畫面和我們熟悉的購書網站差不多,點進去之後都有簡介、試閱的功能。

詳細的借閱規則可以參考使用說明,每人每月可以有六次不用等、不用預約的借閱,如果沒北市圖的借書證,也可以立刻線上申請。我目前其實也還沒用到借閱功能,因為如果想看的書有「線上閱讀」的按鈕,點開來就可以直接看,這個部分跟在圖書館看書的體驗蠻像的,書在架上、本數夠多,就可以直接點起來(拿起來)看。不過像是下面這本,可能本數不夠,所以會顯示「瀏覽已滿」就沒辦法立刻看,也是蠻合理的,就很像圖書館架上的書都被拿光的話,你就是沒辦法看啊。

根據使用說明,如果有看到「馬上看」的字樣,就代表可以使用每個月六次的免等待借閱功能,不用預約就可以直接看喔!

閱讀體驗就和其他電子書平台一樣,可以用電腦觀看,也可以在手機上下載HyRead APP觀看。除了可以調整字體大小之外,也可以畫重點(很多顏色的螢光筆可以選)、目錄、搜尋內文、還可以朗讀。

我自己還是這個系統的初學者,所以歡迎大家一起跟我分享使用心得。