[帶人] 不要猜,勇敢開口問吧(281/365)

不曉得為什麼,我的下屬有一個共同的習慣,就是很喜歡「猜」。在討論一件事情的時候,她們很常說「我在想他可能….」「不知道會不會是….」「他這樣是想要…嗎?」

我發現,她們之所以在猜這個階段躊躇不前的原因,其實就是怕錯。怕如果猜錯,對方不知道會怎麼想。怕如果沒有正確揣測對方的想法,會被對方反駁。這些害怕導致她們緊張,寫不了信或開不了口。

這種時候,我會告訴他們「不要猜,直接去問」。就是因為資訊不清楚,你從對方的回應或是反映無法明確判斷對方的想法,才需要猜,不是嗎?與其邀請我一起加入猜猜看的行列,不如直接去問個清楚不是比較好嗎?

我可以理解開口問的時候,以及等待回應的過程,那種緊張不安的情緒令人難耐,我也知道猜錯或是被反駁的感覺很不舒服,但是,這些身心的不適感其實都是一時的,而且常常經歷你就會越來越習慣。

相反地,如果你拖拖拉拉不行動,導致進度延遲,或是你只用猜的而不去求證,倒置最後真的做錯事,那樣的懊悔感受會更不舒服,而且會持續更久,而且同時會削弱你的信心,讓你在下次遇到一樣的狀況時,又不敢問,又因此猜錯,又再一次做錯事….

鼓起勇氣開口問吧。我們自己猜對或是猜錯,其實不是重點,真正需要達到的目的,是了解對方真實的想法,然後才能有所依據地展開下一步行動,所以,不要怕猜錯或是被反駁,有時候,只是需要把事情理清楚、說明白而已。

[學習] 在挫敗感中,試著同理並學會對他人包容 (223/365)

最近在自學VBA,我自己絞盡腦汁寫了一個多小時,最後卡關不得不像老王求援,身為專業軟體工程師,他三兩下就能看出問題,就算我好不容易兜出一個跑得動的程式,他就是能再幫我把程式修改得更乾淨更有效能。

也許是因為跟最親密的人學,所以我大膽地耍起賴皮,總是勇敢地大聲地說出「老師這太難了」、「我真的不懂」之類的,而我駑鈍的資質也讓一向相當有耐心的老王忍不住說出「這哪有多難」、「你到底在寫什麼」之類的這種話。

說真的,這帶給我極大的挫敗感,那種怎麼努力都學不會、趕不上的感覺,需要花很大的力氣去克服,才能繼續下去。突然可以理解學生時期為什麼為什麼有些人會放棄學習,或是出社會之後為什麼大家普遍不喜歡學習,因為學習真的需要堅強的心和意志力。

大學時期當家教,到後來在公司教同事,我總覺得,凡事沒有所謂學不會,只有努不努力的問題。但是,現在自己自學VBA,我才知道,不見得努力就能學好。

請別誤會,這段話並不是在說,既然努力也學不好那就乾脆不要學了,而是提醒自己要給自己多一點耐心,有些事情只有努力不夠,還得要努力「久一點」,才能慢慢學會。這也提醒我自己要對別人多一點包容,那些我自己學一次就會的東西,對別人來說也許是需要學十次才能會的。

如果你現在在帶人,不懂下屬為什麼怎麼教都教不會,那麼,試著去找一件非常難的事情學學看吧。如果你筋骨超硬,去學學瑜珈吧。如果你像我一樣看到程式就莫名恐懼,那去挑戰看看寫程式吧。

學習真的很重要,這不只是因為吸收新知、獲得新的技能能夠讓人生充實,並獲得喜悅的感受。學習很難的事物,能夠讓人體驗「不會」的感覺,在挫敗感中,試著同理並學會對他人包容。在卡關到好不容易學會的過程裡,去想想看自己是「怎麼被教會的」,也有助於自己在教別人的時候,多思考不同的說法或教學方式。

[閱讀筆記] 抱佛腳也行,實用提問參考書 (222/365)

在帶人這件事情上,我今年的課題是在於如何引導而非指導,而引導很重要的一個環節是要會「問問題」,透過提問的方式來引導下屬思考,並進一步誘發行動。

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今年上了一些課也看了一些相關書籍,裡面都有很多提問的例子,《讓人忍不住侃侃而談的358個提問技巧》這本小書也是如此,不過這本書更像是一本即時的行動指南(小抄),將問題依照「目的」分類,寫出NG的問題以及比較好的問題,並在下方簡短寫出原因,如果你不是喜歡看太多文字的人,這本書應該蠻適合你的。

以下紀錄了幾個我覺得與下屬談話時能使用的問句:

  • 大家最近有遇到什麼開心的事嗎?
    開會時老闆常會問大家「最近還好嗎?」,但試想如果你被問到這種問題,通常都會想要直接回答「不好」或「普通」,對吧?但如果在問句裡面點出「開心的事」,自然能引導人去思考一些真正開心的事情,比較有機會能將對話朝正向積極的方向帶去。
  • 你覺得今天有哪個地方很順利?
    在希望對方檢討的時候,雖然最終是想要問對方「有什麼可以反省、改進的部分」,但先詢問「順利」的部分,能先誘發滿意的感覺,比較容易在積極的情緒下進入下一階段的檢討部分。
  • 跟去年相比,有什麼事變得能處理得更順手了?
    雖然直接對下屬說「我覺得你進步很多」,也有鼓勵的作用,但真的要能建立對方的信心,可以透過這個問題,讓下屬去察覺自己成長的部分,這會比單方面的鼓勵來得更有效。
  • 在工作時,哪種時候會讓你覺得開心?
    哪種時候會讓你覺得工作很有價值? 面對一直很消極、總是在抱怨的人,可以試試看這個問題。如果只是問「怎麼了?還好嗎?」可能會引發一連串的抱怨、最終以更消極的方式收場,透過正向語言誘導對方去想想人事物「好的一面」,較有助於對方跳出負面螺旋。

另外,作者也提到,問題除了用在別人身上,也能用在自己身上,以下是幾個我覺得能時時拿來問自己的問題:

  • 為了滿足自己,有什麼是自己能做的事?
    在心情不好、覺得壓力很大或很煩躁的時候,可以透過這個問題,找出當下能讓自己開心的事,然後就去做吧!就算只是一些小事都好,一點點的笑容就能讓自己有力氣撐過哪一天。
  • 是什麼因素讓我感到焦慮呢?
    人在情緒上來的時候,很容易看不清楚事情,這種時候需要冷靜下來分析誘發情緒的主要因素是什麼。例如,焦慮是來自工作期限很短?來自不贊同上司的決定?這些問題是我們可以控制的嗎?如果不是,那就放下吧,如果是,那我們可以做什麼來解決?
  • 有什麼勉強自己去做的事情嗎?
    覺得壓力很大,工作量超載的時候,需要去感覺一下自己到底在「勉強」什麼。很多責任心重的人,會把所有的事情都當作「該做」「想做」的事情,導致自己其實一直處在「勉強」的狀態而不自知。當然,人生在世很難完全不勉強,但是總有一兩件事情是我們可以嘗試任性一點的,那就試著放過自己吧。
  • 有沒有什麼我應該放棄的事?
    這個問題和上一個問題很適合放在一起,太勉強的部分需要狠下心來放棄,時間有限、體力有限,為了能將精力資源投注在真正想做的事情,我們必須要問問自己非必要的、應該要勇敢放棄的有哪些。

說說這本書

  • 誰適合看?
    每個人都適合看,不只是問別人問題,我們也能透過問自己問題來釐清思緒、調適情緒。
  • 需要分析閱讀嗎?
    不需要,這本書有點像是工具書,可以翻目錄找自己有需要的地方出來看就好。
  • 值得留在書架上嗎?
    可以。如果你是新手主管,或是剛開始學習提問的人,在要開會或是與下屬談話之前,可以翻一翻這本書當複習,直到你熟練為止。這本書我是在圖書館借的,目前打算把有用的句子寫下來再把書還掉。

[學習] 別讓猴子跳上你的背 (187/365)

早上聽了這集podcast,才想到過去我也是身上背了很多猴子的人。

所謂的「猴子」,指的是工作、責任、問題,因為人有逃避責任的天性,只要遇到困難或不確定,總是習慣問上位者,這事該如何處理?上位者只要一答題,「責任逆轉」就發生了,原本應該待在員工背上的猴子,立刻跳到主管身上,主管就自動降級成下屬的秘書,下屬不但輕鬆卸下責任,還逆向升級。

(摘自商周-別讓猴子跳上你的背

從去年底開始,我意識到「回答部屬問題」這件事情佔了我相當多的工作時間,工作時總是不停被打斷,搞得我不得不加班才能完成自己的工作,就算不加班,也會覺得心情煩躁。儘管我總是告訴自己這是因為他們信任我,但日子久了,我總覺得這不是一個好的狀態。我開始思考到底是什麼原因造成這樣的狀況,看了一些書和線上課程之後,發現原來我總是不知不覺「太快給部屬答案」了。

自從我認識到這個問題之後,我開始調整與他們的對話方式,盡量在對話的過程中使用開放性問答的作法,試著多一點引導、少一點自己的判斷,訂定可以被問問題的時間,真的在忙的時候就晚一點回覆訊息,這一切的調整似乎在農曆年後產生效果。

一個人想不出來,兩個人討論就好
農曆年後兩週,我發現自己開始可以有一整天安靜工作的時間,雖然高興但也有點不安,詢問之後才知道,原來部署們現在比較會自己討論解決方法。以前,他們喜歡透過詢問、對話的方式梳理自己的想法,現在,不用跟我,他們可以跟彼此對話,然後協助彼此找到答案。就算他們彼此討論可能會花掉很多時間,但至少花的不是你的時間,不是嗎?

心臟放大顆,儘量說「好」
以前,只要部屬提的建議不是100%契合我的想法,我就會出手給建議。但這幾個月,我盡量克制自己不要這麼做,只要他們的建議其實是可行,或是錯了也能補救,我就會說「好,你去試試看」。大部分的情況,我發現事情都會順利完成,部署們也在其中建立自信。有時候,他們來問我的意見,只是想要求一個安心,或是想要有人一起分擔責任,但自己的安心感以及擔當責任的肩膀也是得訓練的。

作法可以參考以下兩篇文章

失敗當作學習,撞牆才知道痛
這幾個月我刻意調整自己「抓大放小」,我告訴部屬我不會再一一細讀我被copy的信件,讓他們自己負責,同時也取得案件完成所有的成就感。就在我放飛到自由自在的時候,最近部屬突然出了一個包,案件有可能開天窗,我感覺得到她的慌亂,但我還是決定要讓他自己面對。我所做的,就是不責罵,我告訴他說「你想想要怎麼辦,要我做什麼直接告訴我」,我讓他當這個危機處理的指揮官,讓他扛著這個責任到最後.事情處理完之後,我發現部屬變得比過去謙虛,做事也變得更謹慎,自己把自己的螺絲鎖得更緊了。因為,有時候就是要自己撞牆了,才會知道痛。

你可能會說,如果照上面這樣做,真的出錯怎麼辦?我覺得,這部分就是對主管的考驗,以下是我覺得自己在過程中面對的三種考驗:

  • 創造一個能夠安心犯錯的環境
    讓他們知道,如果出問題我們還是在這裡,他們不會孤立無援。然而,如果主管(收拾殘局)的能力不夠強,是很難創造這種環境的。因此,在思考你為什麼不敢授權的時候,必須反過來思考,自己是否哪些能力需要補足。
  • 精準判斷情勢的能力
    我們當然也不是所有情況都能讓部屬去做上述的嘗試,能夠判斷情勢,在該放手的時候放手,在該出手的時候出手,也考驗著主管的判斷能力。過與不及,效果都不會好。
  • 學著信任部屬
    對完美主義者的我來說,這並不容易,需要時時提醒自己,儘管是我帶出來的人,但他們還是會有不同的做事方式,只要最後能夠殊途同歸,那中間走了不同的路又何妨?學著信任部屬,也是在信任自己過去的帶人成果。感覺到被信任,人也會會更願意擔負責任。

[學習] 建設性批評,先有良好感覺,才有事情解決 (186/365)

上週參加經理人主辦的帶人的技術-關鍵指導力課程,我想在場很多主管們最想知道的就是如何「指導」或是「批評」員工(笑)然而,講師花了整個早上強調讚美的重要性,下午又花了兩個小時說明如何有效地傾聽,一直到最後,才真的講到該如何指導和批評。

現在回顧上課的內容,才覺得這樣的安排真有道理,畢竟「先有良好感覺,才有事情解決」,很多時候我們直搗蜂窩想要立刻解決問題,卻忽略了如果大家都沒有好的「感覺」,在一個不穩固、不健康的狀態下,是很難產生好的溝通,更別說解決問題了。

陳煥庭老師提出批評三部曲:

  • 退出對話
    如果察覺對方情緒不對,顧左右而言他、抽離或是沈默,不要急著談問題,反而應該先「退出」對話,這裡指的退出是,先談談其他事情,關心對方個人、家庭或是與同事相處的狀況,設法讓對方的「感覺」變好,這樣再去討論真正要解決的問題才有意義。
  • 重建安全
    許多時候,部屬不願表露心中想法、不願意承認錯誤,是因為他們覺得「不安全」。他們可能會覺得「說真話的話,主管不知道會怎麼想?」「承認錯誤的話,是不是會被主管罵一頓」,因此,要讓對話有意義,並能真正進入討論階段,建立對方在談話中的安全感是相當重要的。
  • 進入對話
    開啟批評之後,記得要對事不對人,不要在公開場合批評,並選擇正確的時機。如上所述,時機可以挑選,也可以由自己創造,所謂好的時機,就是對方覺得「安全且愉快」的時候。此外,儘管是要批評,但還是別忘了從稱讚開始,先講出對方二到四個優點,再轉入批評。雖說是批評,但要記得採用「正向說法」,與其說「不要再那麼粗心大意」,不如說「如果你能再更細心一點,一定能讓團隊績效更好」。

以上我想要在重建安全的地方多作著墨,由上述說明看起來,你可能會覺得重建安全就是要讓部屬覺得舒服就好,然而,重建安全其實包含「內在」和「外在」兩個部分。

  • 內在-健康的自我對話
    延續這篇文章[學習] 心想事成,不要輕忽正向語言的力量 裡提到的,在與別人溝通的時候,我們自己心中必須先有正向的對話。想想看,如果你在跟部屬說話的時候,心裡一直OS想著「到底為什麼這麼簡單的事情也會做錯」「到底為什麼講不聽」「到底為什麼…..」,這些為什麼只會讓自己更生氣。就算無法扭轉成完全正面的語言,我們也該提醒自己,這時候真正應該在意的是「我真正想達到的目的是什麼?」「對方真的想要的是什麼?」放掉自己是「老闆」的架子,把自己想成是「教練」,我們是來指導、幫助部屬的。
  • 外在- 語言表達技巧
    運用幽默來化解尷尬,適時地道歉、以退為進,認真傾聽並發揮同理心,在傾聽的時候記住先「不分析、不批評、不建議」,給予建議的時候「少用反駁詞,多用轉折詞」。這部分在上一堂課講師做了許多著墨,可以參考[學習] 帶人的技術 – 引導為先,教導為後 這篇文章。

有些人看到這裡可能會覺得「我都懂」,但實際上是否能執行又是另一回事。我一面上課一面檢討自己平時跟部屬的互動,看看自己做到了哪些,又有那些部分做得不夠。有些人可能會覺得,這些內容好像沒什麼了不起,但我覺得工作後再上課的目的,不完全是學習更多技巧或新知,更重要的是「提醒」自己那些理所當然卻容易忘記的事。

[學習] 只說good job不夠?如何給予有效的讚美?(185/365)

上星期的經理人帶人的技術-關鍵指導力課程,以及前陣子公司的內訓課程裡,都不約而同提到給予員工「讚美和感謝」的重要性。我很幸運,目前為止遇到的老闆都很不吝於說謝謝,因此,我自己成為小主管之後,也提醒自己要記得常常把謝謝掛在嘴邊,無論是我直接指派工作給他們,或是他們自己主動接下的工作,完成後,我一定會謝謝他們。

然而,最近我發現,老闆的謝謝帶給我的滿足感似乎不如從前,這是為什麼呢?上完這兩堂課之後,我好像找到答案,也提醒自己應該改進給予讚美的方式。

公司內訓課的講師提到,讚美(reward)的三要素是Sincere, Specific, Impact,也就是要夠真誠、夠具體、明確指出對方行為對組織或團隊造成的正面影響。

帶人的技術-關鍵指導力課程裡則列出讚美的六個重點:

  • 找出值得讚美的事情
  • 講究語言表達技巧
  • 態度要真誠
  • 要及時
  • 要說出口
  • 要配合聲音語調和肢體動作

歸納上述重點,我覺得最困難,目前自己做得還不夠好的部分,是「具體、明確地用語言表達感謝」。我也意識到,這就是為什麼老闆對我的稱讚帶來的滿意度越來越低的原因

如果感謝的時候聽到的永遠是「你做得很好」、「謝謝謝你的努力」、「good job」、「Nice work」,聽久了會覺得這就是一個形式、很像罐頭音效。到底哪裡做得好?到底是怎麼努力、怎麼樣的努力?這個good job到底對組織和團隊來說有什麼意義?這些部分必須明確地被說出來,員工才知道他們真的有「被看到」,才知道自己真的「有影響力」,能確確實實感覺到自己被尊重,並感受到工作的成就感。

有效的稱讚和感謝,必須要以「過程」為主,「結果」為輔,所以重點是要讚美對方「做了什麼」,最終結果反而是其次。不然如果對方最後是失敗、或是結果不好,豈不就不能讚美了嗎?

我自己檢討了一下平時給員工的稱讚,覺得下次應該可以試著這樣說說看:

「這陣子真的辛苦你了!你真的做得很好。謝謝你主動協助這個案子,在團隊大家都分身乏術的時候,儘管你自己工作量也很緊繃,還是願意自動站出來接受挑戰,你不僅清楚地與各單位進行溝通,在時間進度的掌控上也很精準,還好有你的加入,案子才能順利完成。因為你總是這樣積極認真,充分展現團隊合作的精神,難怪大家都很喜歡跟你合作。」

實際寫一寫,才發現要做到具體又說到人家心坎裡的讚美其實不容易,平時必須要對部屬的行為有足夠的觀察,並在看到優點的時候記得馬上記錄下來,而且還要有足夠的詞彙才能精準表達。

套一句在經理人課程裡陳煥庭老師不斷提醒大家的話,「練習的次數,決定熟練的程度」,希望透過紀錄、練習,讓自己成為一個真的會稱讚人的人。

[學習] 心想事成,不要輕忽正向語言的力量 (184/365)

上週去參加了經理人第二場的「帶人的技術」課程—關鍵指導力。原本以為會學到很多「如何給部屬下指導棋」的技巧,沒想到,整個上午,老師花了很大的篇幅在講「正向語言的力量」。指導其實就是透過言語或是行為影響他人,因此要能做到好的指導,必須要從我們自身做起,而其中很重要的一環就是「正向思考/言語」。

上課時老師請我們思考兩個問題:

  • 你習慣或經常對自己說的正向的話是?負面的話是
  • 你習慣或經常對別人說的正向的話是?負面的話是

我的答案是

  • 常對自己說的正向的話:做到80分就可以了,我已經夠好了
  • 常對自已說的負面的話:你就是不夠努力
  • 常對別人說的正面的話:沒關係,把失敗當成一種經驗就好
  • 常對別人說的負面的話:好難喔,我們又不在那個位置,怎麼做得了這種事

接著,思考一下我們對自己或別人說出這些話之後,會產生什麼樣的效果。

當我對自己說「做到80分就可以了,我已經夠好了」,我能以包容的心態面對自己,獲得的是鼓勵,能將自己從不太滿意的狀態裡面帶出來,當我對自己說「你就是不夠努力」的時候,後面想到的都是如何責怪自己,心情當然好不起來。

當我對別人說「沒關係,把失敗當成一種經驗就好」的時候,能讓部署知道他有安全犯錯的環境,我和團隊都會是他的靠山,能激勵他們繼續做不同的嘗試,培養信心建立自信。當我跟同為小主管的同事彼此抱怨「好難喔,我們又不在那個位置,怎麼做得了這種事」的時候,我們往往花了太多時間抱怨,而不是思考解決問題的方式。(常常在抱怨過後,我們會換個角度一起思考,在這個位置我們能做什麼,這才是真的有建設性的方向)

上課時,老師強調「對自己說不該說的話,會影響自己的心情」,就是這個道理。我們對內的自我溝通,會影響我們的心情。我們對別人說話的方式,會影響別人的心情,也會影響我們的人際關係。

當然不是說我們不能抱怨,但如果面對任何事情,第一反應都是用負面想法去應對,那只會把自己和別人一起拉入向下的螺旋(downward spiral),讓事情朝著不好的方向發展下去。之前分享過的這支影片裡面(7’30″),就有講到downward spiral帶來的負面效果。

如果你一直對自己說「不要緊張不要緊張」,因為緊張是個負面的詞,其實你反而會一直記得「緊張」,而更緊張。如果你對一個人說「不要做錯不要做錯」,他就會一直想著「做錯」而很「做對」。因此,我在進行重要簡報之前,會告訴自己「你做得到」,在執行任務前會告訴自己「一定沒問題」。

課程裡,老師也分享了一段影片,IKEA在某所學校裡做了一個實驗,要像孩子們說明正向語言和負向語言的影響力。他們在學校裡面擺了兩株植物,請學生們對其中一株說讚美的話,另一株說各種負向霸凌的言語,一個月後,看看植物會有什麼變化?

雖然這段影片有許多爭議,許多人說它反科學,但回想自己的親身經歷好像真是如此?

不要輕忽語言的力量,相信大家多少聽過《牧羊少年奇幻之旅》這本書裡的這句話:「只要你真心想做一件事,全宇宙都會來幫你」,這種心想事成的概念聽起來好像很玄,但事實上,心裡的想法就是會這麼奇妙地影響你的人生走向。

下課後,老師請我們每個人去抽一張小卡,這些小卡上也許寫著祝福、感恩、激勵的話,據說抽出來的話都會莫名契合當下心裡的想法,能夠帶來正向效果。以下是我抽到的小卡,對最近正在進行一些新嘗試的我來說,看到這句話真的會莫名微笑,並覺得獲得勇氣呢。

[學習] 帶人的技術 – 引導為先,教導為後 (163/365)

這兩個月讀了一些書之後,發現自己帶人上最大的問題在於「太快給出答案」,我太習慣給予下屬「教導」,而不是「引導」。當然,在下屬還是新人階段的時候,主管應該要透過教的方式,讓下屬明白程序、快速累積工作所需的知識和技能。然而,若不隨著下屬的學習階段而逐漸轉換成「引導」,就會使得下屬像沒辦法離巢的小鳥一樣,凡事依賴主管下指導棋,失去成長的機會也難以建立自信。

在搜尋教練式領導以及相關培訓課程的時候,發現經理人學院舉辦了帶人的技術講座,由擔任多年企業講師的陳煥庭老師主講。講座分為兩天,第一天是教練領導學(主要講如何透果教練式對話來引導員工自行解決問題),第二天是關鍵指導力(如何有效地給予員工批評指導)。

課程內容相當有條理,老師運用大量例子說明理論架構,每講完一個段落都會歸納,並且將內容和上一個段落串在一起,再繼續下一個步驟,ppt講義也保留書寫的空間,重要的詞彙老師都會讓我們自己手寫上去,以增加記憶。下課前也透過案例演練的方式,回顧一整天的練習,讓我們知道整個教練流程從頭到尾的操作方式。

由於課程是以帶人和溝通為主題,所以我原本有點懷疑這種大班課的效果如何,不過昨天上完課之後,覺得老師和主辦單位真的很用心在安排,讓大班課也能有一定的品質。

雖然是大班課,還是創造了與隔壁同學互相練習的機會,雖然只練習講一兩次,但至少是說出口了,也更知道這一切都需要練習。老師還帶了四位助教在現場,有問題可以隨時舉手發問,昨天還蠻受到照顧的。(吃飯的時候發現大家都認識,原來許多公司是安排主管群或是整個團隊一起來上課。我回家跟老王分享之後,才知道老王公司之前也有找這位講師去上溝通課程。)

其實,我是先讀了陳煥庭老師寫的《帶人的技術》這本書,google老師的名字之後才找到這個講座。這本書很容易讀,老師將他的教練式領導流程文字化,有點像是課程內容的精華逐字稿。不過,我覺得溝通和領導光看文字還是會流於想像階段,透過現場聽講還有練習,真的能更瞭解怎麼操作,並加深印象。

以下是我覺得這堂課最重要的三個獲得:

1 同理前三不:不分析、不批評、不建議
大部分時候,我聽到部署的問題或抱怨,都有做到不批評,但總是忍不住立刻分析起來或是要給建議。然而,同理真正的用意,是要先協助對方釐清自己的感受或是問題,並讓它知道情緒被接納,並有建立能夠安心問出真正問題的氛圍。
不過,單純只是說「我懂」並不夠,若沒有直接講出對方的感受,會使同理的效果大打折扣。在我懂之後加上「你一定覺得很煩吧?如果我跟你面臨同樣的狀況,我一定會覺得很無奈/生氣/委屈」或是,「這個問題真的蠻難的,換作是我也會覺得很無力/焦慮/苦惱」。清楚說出這些畫底線的「感覺詞彙」,是在告訴對方,你不是敷衍了事,你真的有知道他的感覺是什麼。

2 少用反駁詞,多用轉折詞
回想一下,如果你聽到別人跟你說「你提出的這個這個做法沒有不好,但是…」聽到但是說出口的時候,心裡是不是就會「對方要反駁我了」的排斥感?

我們常用的「但是、可是、不過」都是反駁詞,很容易激起聽話者的防衛心。因此,就算你要提出質疑、反對的意見,使用轉折詞「同時、然而、其實」,都能讓聽話者感覺舒服些,把剛剛舉起來的盾牌放下。

3 教練式引導談話要「收尾」
最近我在協助部屬解決問題時,就算成功引導部屬想出解決方案,卻還是覺得哪裡不夠。陳老師提出,有效輔導的四步驟是「同理於前、引導為中、教導為後、激勵收尾」,原來,我就是沒有收尾啊!收尾的作法,式在每次談話的最後,應該確認下列幾項事情:
(1) 要尋問對方「我們剛剛想出幾個解決方案」,確認對方真的記下了
(2) 接著詢問切確的執行計畫,包含什麼時候執行、怎麼執行,如果需要別人幫忙,那是誰?
(3) 約定下次談話期間,追蹤至少三週(21天)
(4) 激勵收尾:再次肯定能力,表達感謝

上課過程中,老師不斷強調,「練習的次數,決定熟練的程度」,老師提供的各種的對話樣板,還有整個教練式輔導的步驟,只有透過不斷的練習才能達到運用自如的境界。

因此,我也列出上完課之後,我想要改變/執行的三件事
1.實際將上述方法運用到與下屬的對話裡。雖然不是每件事情都需要用到教練式輔導的完整流程,但如果不紀錄,也就無從改進。

2 在跟下屬對話時,少用反駁詞,在要說出「但是」的時候,提醒自己改說「然而,有沒有一種可能是….」,希望藉此能有效降低下屬的防備心。

3 同理心的練習,每天回顧當天引起自己負面情緒、想法的事情,試著寫出三個對方這樣做可能的原因。

據說,慣性養成需要21天,因此,三週之後再來看看是否有任何變化吧!

[閱讀心得] 你會問問題嗎?(136/365)

看到這本書的書名《你會問問題嗎?》的時候,我立刻在心中吶喊「我不會!快教我」

透過最近的閱讀,我發現自己目前在帶人的時候卡關的地方在於「我總是太快給予下屬問題的答案」,儘管我試著要透過提問來引導部屬思考,但怎麼問、問什麼,真的是一門學問。明明知道應該要多問開放式問題,但真的在對話當下還是容易直覺地問出太過有引導性的封閉式問句。

「領導不在告知,而在啟發、指點員工到達他們從未經歷的境界」

摘自《你會問問題嗎?

這本書分成三個部分,

  • 第一部分:
    說明提問為什麼重要
  • 第二部分:
    解釋何謂「有效的提問」,並運用案例説明提問為何困難,除了領導者本身的提問技巧之外,組織是否夠開放、讓員工能放心提問,也是值得注意的面向
  • 第三部分:
    運用各種案例說明如何將提問法運用在管理、建立團隊、解決問題甚至推動公司變革上

其實,裡面提出的問題乍看之下真的很基本甚至理所當然,但仔細回想,平時在與部屬對話的時候,真的很容易忘記。例如,當自己又忍不住要給別人答案的時候,其實只要問「你會怎麼做」或是「如果你是我,你會想要怎麼做」,就可以引導部屬去思考或是說出他們腦中的想法。

下面這兩個書中提到的問題案例,是我自己最近常用、而且發現很有效果的問題

  • 「你這樣做,希望獲得什麼結果?」
    在部屬提出我覺得可能達不到目的或是沒效果的解決方案時,面對我提出的這個問題,部屬才意識到他其實不知道自己到底要什麼!在沒有目標的情況下去執行或是溝通,都只會造成更模糊或是更混亂的場面而已。
  • 「你已經做過哪些嘗試?下一步打算怎麼做?然後呢?」
    部屬來找我問問題時,我發現70%以上的情況,他們腦中其實已經有想法了,有時候只是想要我幫他們做決定,有時候只是希望透過得到我的肯定來驗證、或是獲得執行的動力。透過提出這串問題,讓他們自己說出自己的解決方案,有助他們釐清想法,往往說著說著他們就會說「其實我好像比較喜歡第二個作法」。另外,這串問題也有助於他們想到其他的解決方案。

「有很多時候,他們其實早就想到答案了,只不過想藉由別人來驗證一下罷了。」

摘自《你會問問題嗎?

說說這本書

  • 誰適合看?
    主管們、帶團隊的人、擔任mentor之類在帶人的人。
  • 需要分析閱讀嗎?
    不需要,文字很直白,架構也很清楚,有很多問題的案例可供讀者參考使用。
  • 值得留在書架上嗎?
    為了書裡面提出的問題案例,我會把它留在書架上一陣子。我覺得這本書也蠻適合當工具書的,問不出好問題、卡關的時候,拿來讀一讀應該很有提醒作用。最理想的方式可能是把裡面的問題通通整理出來成一個提問清單,讓自己需要用的時候就有一張小抄可以直接參考。

[閱讀筆記] 領導人的三頂帽子,現在該戴哪一頂? (125/365)

記得在學管理學的時候,一開始就有提到Henry Mintzberg定義的管理者的十種角色,還有一種說法是說,管理者很像走在鋼索上、手上還同時要拋接好幾顆球的馬戲雜耍者。還沒帶人的時候,沒感覺,現在雖然也沒帶幾個人,但卻覺得自己已經被推到鋼索上並被迫要往前了。

resource: https://managementweekly.org/mintzbergs-management-roles/
相關中文資料:扮演好這十種角色,你才算是懂管理!

這幾天在《薩提爾教練模式:學會了,就能激發員工潛力,讓部屬自己找答案!》這本書裡看到,當管理者扮演「領導者(leader)」角色的時候,又會依照情境不同,要戴上三頂不同的帽子來與人相處。

resource: 怎麼讓下屬服你? 領導人的三頂帽子

領導者成立的要素是「要有人跟隨你」,而讓人跟隨有不同的手段,可能是用權力、能力,更厲害的則是透過啟發的方式,讓人自願追隨。這些讓人跟隨的手段就是三頂帽子,而這三頂帽子的功用可區分如下:

  • 主管帽:以權力服人
    簡單來說就是用職權來讓人聽話。這是每個主管直接被賦予的帽子,作為主管,你被組織賦予給予獎勵或懲罰的職權,也被賦予有命令的職權。你不用學習就能獲得者頂帽子,但你要學習如何使用。如果濫用職權,可能會讓下屬覺得你太過專斷,帶領出因為怕做錯事情,而被動怕事的團隊。但如果都不使用這個職權,則可能導致自己無法授權分工,下屬不聽你的話或是不主動幫你,讓自己累得要命。
  • 老師帽:以能力服人
    許多人之所以被升做主管,都是因爲工作能力強或經驗豐富,組織希望可以透過他們,將那些能力和經驗傳授到其他人身上。所以大部分的人擔任主管的時候,常常都會自帶一頂老師帽。然而,這類的人往往因為想得太快、做得太好、工作能力太強,而太過於「好為人師」,凡事都要給人指導、凡事都想要別人照著自己的教科書去做,認為只要傳授自己的成功模式,其他人就能順利效法。
  • 教練帽:以德服人
    這頂帽子是「影響力」的帽子,發揮影響力代表你不適用職權去壓迫別人,也不是直接指導他人,而是要透過旁敲側擊的方式,一步步引導對方發現問題、自行思考解決方案,激發其自身的潛力。

這三頂帽子的說法,讓我重新思考目前自己的狀態。

我自己目前的瓶頸就在於老師帽戴太緊,而這會產生的問題就是,剝奪下屬自己思考、經驗的機會,最終適得其反,還是沒辦法將他們的能力提升到跟自己一樣。因為這樣,所以我最近努力編織、並嘗試戴上教練帽。然而,我發現如果時時戴上這頂帽子也不太對,因爲引導大多是透過提問、討論、試行等步驟慢慢完成,但工作上並非所有事情都有時間讓你這樣慢慢試,在有時間壓力的情況下戴上這頂帽子,往往搞得我自己很焦慮。另外,也不是每一個人都適合被引導、或是想要被引導,遇到non-Coachable的人,你戴上這頂教練帽也只會讓自己心累。面對緊急的狀況,或是遇到non-coachable的人時,還是得要戴上主管帽,才能讓事情順利推進。