[思考] 與其執著於道歉,不如把重點擺在下次如何避免問題 (231/365)

其實很想遺忘這件事情,因為是自己難得一見的職場大失態,雖說失態,論「事」本身我並沒錯,可以理直氣壯,但「認真對同事生氣,而且藏不住怒氣」這件事情,對我來說是很嚴重的失態。

事情是這樣的,週ㄧ晚上十點中國同事寄來一封需求信,內容是中文,信上寫「因為客戶交期是週五,所以請於週二完成」。週二早上十點,這位中國同事又再寄了一封信來催促,問我們到底要派誰支援。

這信一開始寄來的時間是晚上十點,台北的我們都已經下班,當然沒有人回應她。隔天早上大家九點十點才開始上班,所以還沒回應也很正常。最令我不能理解的事,因為「交期是週五」所以「週二要完成」,這個因為所以根本就沒道理。

收到第二封催促信之後,我回了一封信給這位中國同事,跟他說我們需要足夠的時間處理案件,既然客戶最終交期是週五,我們就是週五會完成。針對她的需求有些問題,我也一起列在信件裡面請她釐清。沒想到,原本信上要我們週二完成的她,不要說週二下班,一直到週三中午都沒有給我們任何回應。我只好再寄一封信去follow,結果也是石沈大海。

這讓我有點生氣了,時間設定得趕得要命的也是你,都沒回應的也是你,所以我們到底要不要在工作量滿檔的時刻,再設法抽出時間幫你趕?你這案子到底是週五要完成還是已經過期?沒有一個聯絡、一句說明,到底什麼意思呢?

於是我打了一通電話給這位中國同事,我問「請問這個案子現在是什麼狀態?你到底是哪一天需要完成呢?」她說「我已經盡量幫你們爭取時間了,我一收到客戶的需求就……」。她完全沒有回答我的問題,卻急著告訴我她覺的她的處理很妥當。我只好再問「你信上寫星期二就要完成,但一直到現在我沒交出來你也沒意見,所以請問是週五完成就可以了嗎?」她立刻說「不是的,我週二只想要確認是誰會來負責這個需求而以,不是要你們完成啊」

這就好笑了,我們台北有三個人,每個人對她的信件的解讀都是「週二要完成需求」,這到底是我們理解力不好,還是她表達有問題呢?

我只好跟她說「但我們台北三個人對這封信的理解都是週二要完成需求呢」,她繼續辯解「不是,我指的是確認負責人」。這個鬼打牆的對話進行了三回合之後,我已經沒有辦法好聲好氣地跟她講話了。這個愛辯的人開啟我的辯論開關,也觸發我的生氣機制,我語調變快,講話開始不留情面,我當下想要讓她知道,你已經惹到我了。

不管是對於自己沒寫好的需求信,還是沒有及時回應澄清的部分,這個人就是不道歉,甚至連一點不好意思的心態都沒有。她竟然還跟我說「你不要生氣」,好像我生氣很莫名其妙似的。

我當下只想快點結束這電話,我跟她說「我不想再跟你爭辯了,反正我們週四才會把需求完成,等一下請你依照正確的步驟在系統裡把需求處理好,我希望不要再有錯」

半小時之後,對方送來的需求還是有錯。這個人還稱不上老鳥,但也不是那麼菜,我覺得需要跟她老闆溝通一下,進公司這麼多年來,我第一次去escalate別人。

她老闆是一位大而化之,對員工採取放牧式管理的人,所以,雖然我去escalate,但心裡也對於這位老闆的回應沒有太高的期待,我的目的是要給這個死不認錯的人警告,讓她知道不要以為做錯事沒人會知道

然而,沒想到她老闆的回應,卻讓我上了一堂課。

我說明事情的來龍去脈之後,她老闆問我「所以最大的問題就在於一開始的溝通錯誤吧?」

儘管我補充說明,「他後續都沒有任何溝通也很有問題」但我覺得他說的沒錯,最開始的導火線,其實真的就是需求信裡面的一句話而已。

我告訴她老闆,我們兩個部門合作不是一天兩天的事情,大家也建立的深刻的信賴關係,但我們仍然需要被尊重,也需要清楚和即時的溝通。

她老闆回答我「以事情本身來看,我你們兩個已經討論出解決方案了,感謝你的聯絡,讓我知道這件事情,這有利於我們未來進行改進。我相信這位中國同事應該也從這件事情裡面學到了一課,知道一開始的溝通錯誤,可能為後續的事情處理帶來很多問題」

看到這段回答,我當下覺得真的是高手。

第一,他先把焦點放回「事情本身」,確認事情沒問題了。第二,他謝謝我給他即時的回饋,第三,也是我覺得最厲害的部分,他沒有跟我說他會去責備或是檢討這位中國同事,而是告訴我「我相信這個同事已經學到寶貴的一課」

過了一天,其實覺得自己還是有點氣,不懂自己到底要為了一個沒禮貌的人氣成這樣,也氣自己為什麼沒能壓住情緒,沒能進行更有智慧的對話。我想,我其實是想要一個道歉,但我明知我不可能獲得道歉的不是嗎?

道歉對於很多人來說很難,不管在組織裡面的什麼位階,什麼角色都是。與其執著於對方的道歉,不如像這位主管一樣,把重點擺在「下次不要再發生一樣的問題」的討論上,還比較有建設性。

[思考] 即時回饋的重要性(229/365)

你有沒有一種經驗,腦中有一個超棒的想法,覺得提出來一定會對團隊有幫助,你興高采烈地與團隊成員分享,但你的信件或是談話卻有如石沈大海一般,不要說回應,連一點水花漣漪也沒被激起。一個星期後,老闆或同事才很像「突然想到」似的,跟你說「你上週提的想法真是太好了」,儘管結局看起來是好的,但在這一個星期的過程中,你想要分享的熱情已經被澆熄,你甚至可能不斷質疑自己「是不是提出了一個笨點子」「是不是其實其他人根本不贊同我的想法」「是不是根本就不值得這樣做」。

我現在所處的團隊雖然不大,但是同事分布在全球各地、跨越各個時區,所以大部分的溝通是是靠email,有什麼資料被更新了,有什麼新規定需要被遵守,或是誰有什麼新想法想要提供給團隊參考,大部分都是以信件傳達。

我時常分享一些可以提升業務效率的小撇步或是工具給團隊成員,或是提出一些問題想要與團隊成員討論,然而,這些消息放出去常常都需要經過很長一段時間才能獲得回應。儘管我終究會獲得回應,而且多半是正向的,但這漫長的等待過程卻往往令人感到挫折。我寧可在寄出訊息的當天甚至五分鐘之後就被反駁、被質疑,都比這種被「冷處理」的感覺好上許多。

我可以理解,大家每天都有案子要交,每個人都有各自的優先事項需要處理。老實說,我自己也難免會把收到的資訊壓著之後再看,遇到同事提出的各種想法,有時候因為沒有交期限制,而且也不緊急,所以我就會先放著不看。沒錯,我自己有時候也會是那個過了一星期才突然有反應的人。

其實,就算當下無法吸收資訊,還是可以簡單地回個訊息,例如「好像不錯,我之後有空來看看」,「我不太懂,之後再來研究」「我不贊成,真的有必要嗎」之類的,不管收到的回應實際內容是正面還是負面,但「獲得回應」這件事情本身,對於提出想法的人來說就是一種鼓勵。

但最近深深體驗到這種熱臉貼冷屁股的感覺非常不好受,己所不欲,勿施於人,期許自己以後面對同事傳來的各種訊息,第一時間至少要做到簡單回覆。畢竟,沒有人會想要持續把石頭丟到深潭裡,如果提出的意見或發出的訊息一直沒有獲得回應,這樣這個團隊將會越來越安靜,越來越沒有人願意分享資訊、貢獻經驗。

[閱讀筆記] 抱佛腳也行,實用提問參考書 (222/365)

在帶人這件事情上,我今年的課題是在於如何引導而非指導,而引導很重要的一個環節是要會「問問題」,透過提問的方式來引導下屬思考,並進一步誘發行動。

相關文章請看

今年上了一些課也看了一些相關書籍,裡面都有很多提問的例子,《讓人忍不住侃侃而談的358個提問技巧》這本小書也是如此,不過這本書更像是一本即時的行動指南(小抄),將問題依照「目的」分類,寫出NG的問題以及比較好的問題,並在下方簡短寫出原因,如果你不是喜歡看太多文字的人,這本書應該蠻適合你的。

以下紀錄了幾個我覺得與下屬談話時能使用的問句:

  • 大家最近有遇到什麼開心的事嗎?
    開會時老闆常會問大家「最近還好嗎?」,但試想如果你被問到這種問題,通常都會想要直接回答「不好」或「普通」,對吧?但如果在問句裡面點出「開心的事」,自然能引導人去思考一些真正開心的事情,比較有機會能將對話朝正向積極的方向帶去。
  • 你覺得今天有哪個地方很順利?
    在希望對方檢討的時候,雖然最終是想要問對方「有什麼可以反省、改進的部分」,但先詢問「順利」的部分,能先誘發滿意的感覺,比較容易在積極的情緒下進入下一階段的檢討部分。
  • 跟去年相比,有什麼事變得能處理得更順手了?
    雖然直接對下屬說「我覺得你進步很多」,也有鼓勵的作用,但真的要能建立對方的信心,可以透過這個問題,讓下屬去察覺自己成長的部分,這會比單方面的鼓勵來得更有效。
  • 在工作時,哪種時候會讓你覺得開心?
    哪種時候會讓你覺得工作很有價值? 面對一直很消極、總是在抱怨的人,可以試試看這個問題。如果只是問「怎麼了?還好嗎?」可能會引發一連串的抱怨、最終以更消極的方式收場,透過正向語言誘導對方去想想人事物「好的一面」,較有助於對方跳出負面螺旋。

另外,作者也提到,問題除了用在別人身上,也能用在自己身上,以下是幾個我覺得能時時拿來問自己的問題:

  • 為了滿足自己,有什麼是自己能做的事?
    在心情不好、覺得壓力很大或很煩躁的時候,可以透過這個問題,找出當下能讓自己開心的事,然後就去做吧!就算只是一些小事都好,一點點的笑容就能讓自己有力氣撐過哪一天。
  • 是什麼因素讓我感到焦慮呢?
    人在情緒上來的時候,很容易看不清楚事情,這種時候需要冷靜下來分析誘發情緒的主要因素是什麼。例如,焦慮是來自工作期限很短?來自不贊同上司的決定?這些問題是我們可以控制的嗎?如果不是,那就放下吧,如果是,那我們可以做什麼來解決?
  • 有什麼勉強自己去做的事情嗎?
    覺得壓力很大,工作量超載的時候,需要去感覺一下自己到底在「勉強」什麼。很多責任心重的人,會把所有的事情都當作「該做」「想做」的事情,導致自己其實一直處在「勉強」的狀態而不自知。當然,人生在世很難完全不勉強,但是總有一兩件事情是我們可以嘗試任性一點的,那就試著放過自己吧。
  • 有沒有什麼我應該放棄的事?
    這個問題和上一個問題很適合放在一起,太勉強的部分需要狠下心來放棄,時間有限、體力有限,為了能將精力資源投注在真正想做的事情,我們必須要問問自己非必要的、應該要勇敢放棄的有哪些。

說說這本書

  • 誰適合看?
    每個人都適合看,不只是問別人問題,我們也能透過問自己問題來釐清思緒、調適情緒。
  • 需要分析閱讀嗎?
    不需要,這本書有點像是工具書,可以翻目錄找自己有需要的地方出來看就好。
  • 值得留在書架上嗎?
    可以。如果你是新手主管,或是剛開始學習提問的人,在要開會或是與下屬談話之前,可以翻一翻這本書當複習,直到你熟練為止。這本書我是在圖書館借的,目前打算把有用的句子寫下來再把書還掉。

[領導力] 最好的不是完美的方法,而是有適應性的方法(208/365)

你是否覺得有志不得伸張,覺得公司流程很爛、系統很難用,想要大破大立,全部砍掉重練?但事實就是,無論你計畫得再縝密,規劃得多完美,事實就是,在組織裡要導入各種方法都很難一次到位。

早上聽了這集大人學大人學 EP142 完美的方法,卻常常都是無法執行的方法!‪?‬ 覺得非常有道理,Bryan分享他過去很崇尚某一套管理方法,覺得那個方法完備而且萬無一失,然而,實際研究之後發現,這方法看似完美,但真的落實且成功的企業案例並不多。因為這套方法要成功,必須仰賴「公司每一個人」都立刻會用而且全面投入,不然就會一關卡一關,然後宣告失敗。

如果上述舉的管理方法的例子太抽象,想像看大部分的人應該都曾經歷過的組織變革,大致公司的組織變動,整體流程或系統更新,小至團隊內的某種工作方式或流程的改變,這些改變計畫當初都立意良善,但是不管是怎麼樣的計畫,我們都很難避免團隊裡會有爛得改甚至抗拒改變的人,或是在旁邊看戲唱衰的人,「人性」永遠是最大的變數,這就是為什麼再完美的方法都很難完美執行的緣故。

組織運作其實很像寫程式,某一個程式碼錯了就會產生bug,如果你的程式不允許任何錯誤,那除非你清掉所有的bug,不然它就跑不了起來,然而,這種過度理想的作法,只會讓你永遠寫不出程式而已。

Bryan的體悟是,真正好的方法應該要有「適應性」,也就是說,不管只有一個人執行,還是全公司一起執行,都能達成某種成效。正如孟子所言說:「窮則獨善其身,達則兼善天下」

何謂一個人執行也有成效?就是即使你獨善其身,只在自己的工作範圍內執行這個方法,也能提升工作效率、增進公司整體利益。在你獲得個人的成功之後,自然可能會引來其他的追隨者,當你的方法和價值觀慢慢擴散之後,組織內部擁有共同價值觀的人變多,你也比較容易去說服其他人一起加入。

[思考]白日夢問題之必要 (207/365)

昨天上了一堂內訓課,主題是如何引導員工思考職涯、建立職涯,過程中各個主管分享自己想要幫助的員工面臨什麼樣的問題,結果發現大家的團隊裡,大部分都有「太有目標且非常自信,放話說給不升遷就要走人的員工」。

這類員工很容易看不到自己的問題,把工作不順利或升遷不順遂,都歸咎在外部環境(組織、大環境…)的問題上。然而,之所以無法升遷,有可能是他們的能力還不到,或是他們不了解他們想要抵達的那個職等實際上會面臨什麼挑戰,也有可能是因為他們對組織的升遷運作有不切實際的期待(有人覺得組織就是會一年一升,然後他五年就可以升上Director),他們大部分不了解、也從未想要去瞭解老闆或公司的難處等等。

在教練式領導的過程中,主管可以透過問問題的方式來引導員工思考,而昨天講師提供的一個好方法,我認為是「白日夢問題」。

面對這種覺得自己在現實中處處受限的員工,我們可以問很荒唐的假設性問題,例如:

「如果今天你今天就只有10分鐘可以處理這件事,你想要怎麼做?」

「如果今天就是完全沒有預算,你想要怎麼做?」

「如果你擁有所有你想要的資源,你覺得情況會怎麼改變?」

雖然上述問題都是把現實的困境設定到最極端的狀態,就算員工可能會反駁說「怎麼可能」或是「很蠢」,但還是值得一問。因為跳脫現實思考,有助於激發想像力。有時候,人會覺得「我沒有全部的資源就不能做到想做的事情」,但透過這種想像練習,我們往往能找到一些「只要有部分資源就能完成的事項」。升遷也是如此,這類員工常常會覺得我一定要升遷才能怎樣怎樣….,但其實有時候在原有的職位上,他們還是有能夠再近一步發揮的空間。

我們也可以問:

「如果你是專案經理,你會怎麼做?」

「如果你是我,你會怎麼做來幫助你升遷?」

上述問題好像蠻常見的又有點陳腔濫調,但這樣簡單的問題其實就能引導員工站在別人或是站在我們的立場思考,理解管理者的難處、理解他與他嚮往的職位之間的能力落差,聽聽他們覺得我們可以怎麼幫助他們。有時候,員工會抱怨主管不給力,但請他們假想自己是主管要怎麼做,其實他們也說不出一個所以然。

我們總會說會要人要腳踏實地、認清現實,不要做白日夢,但是,有時候白日夢反而能激發創意,引導思考,並從天馬行空的想法裡面,讓回答問題的人看見自己的問題,或是發現比抱怨更有用的解決方案。

[閱讀心得] 別被他人的意見左右,記得你是誰 (192/365) (192/365)

忘了是在那一本書裡面看到這本書的推薦,也許是《記得你是誰》這樣的書名吸引了當下對很多事情迷惘的我,所以立刻去圖書館借來看。書名的副標題是「哈佛的最後一堂課」,原來,哈佛商學院有一個不成文的傳統,就是教授們會在該門課的最後一堂課,給學生講一個故事。這些故事可能和該學科無關,但卻是比什麼都重要的、教授們經年累積的人生智慧。

作者總共整理了15門課的故事,將它們分成四個部分:開拓視野、管理自我、領導他人、建立原則。我覺得這樣的安排十分用心巧妙,因為這些正是管理者、創業家、領導者們會遇到的重要課題。

例如,貝爾教授的〈別參加校友會〉這篇就令人印象深刻。太奇怪了,讀商學院很大的加值作用就是建立人脈,校友會這種活動豈不是維繫同學人脈情感的大好機會,怎麼可以不參加呢?然而,貝爾教授提醒,這種聚會就是逼著你幫自己的短期成就打分數,為了成為「普世價值」的成功人士,你會害怕冒險,會選擇普世價值下安全的路線,讓會讓你的人生發展受限。為了能和同學們平起平坐,你很容易忘記人生長遠的目標和生涯規劃,反而為了在五年一次的校友會裡展現最光鮮亮麗的一面,做出很多錯誤的決策。更糟糕的是,這種場合不是讓你的自信無限膨脹,就是讓你產生巨大的自卑。

貝爾教授提出三個勇於冒險的策略

  • 認真思索自己想從工作之中得到那一類的報酬 – 你要的是高薪、職位,還是生活的彈性、職業帶來的尊敬?
  • 不在乎各種選擇後果 – 把成功的標準訂寬一點,「一般人之所以覺得從事某種職業太過冒險,99%都是因為設定的目標彈性不足」。如果只有射中箭靶中心才是成功,那你是否連拿起弓箭都覺得很困難呢?
  • 準備航向未知海域時,把目標放遠 – 人生很長,,把格局和時間涼尺拉大,五年、十年都不過是人生的一小段而已,執著於短期的結果(例如校友會),將會使人害怕承擔風險,只願走在已知的航道上。

最後,分享這本書最後一章,也就是被用來當作書名的這章〈記得你是誰〉,柯拉克教授將母親對他的叮嚀傳授給學生「你是個領袖,別被其他人的意見左右,跑去做不符合自己個性和正確觀念的事情」。

無論你在哪裡工作、在哪一個職位,這句話都將終身受用。每個人都是自己人生的掌舵者,不要被外界迷惑,忘了自己真正應該守護的、真正想要的價值。

說說這本書

  • 誰適合看?
    所有人都適合看,每一篇故事適合不同人生階段、遇到不同問題的人,任何人看應該都能有所共鳴。
  • 需要分析閱讀嗎?
    不需要,這本書蠻適合當床頭書的,每一篇都是一個十分鐘內就能閱讀完的故事,但又能發人深省。閱讀前看看目錄,每次選擇自己有興趣的章節讀就好。
  • 值得留在書架上嗎?
    一般人的話,去圖書館借來翻一翻就可以了。但我覺得如果你是創業家,想要在組織內部往上爬,或是已經呼風喚雨在當老闆的,那很適合放一本在床頭,時不時翻一翻,提醒自己「記得你是誰」。

[學習] 別讓猴子跳上你的背 (187/365)

早上聽了這集podcast,才想到過去我也是身上背了很多猴子的人。

所謂的「猴子」,指的是工作、責任、問題,因為人有逃避責任的天性,只要遇到困難或不確定,總是習慣問上位者,這事該如何處理?上位者只要一答題,「責任逆轉」就發生了,原本應該待在員工背上的猴子,立刻跳到主管身上,主管就自動降級成下屬的秘書,下屬不但輕鬆卸下責任,還逆向升級。

(摘自商周-別讓猴子跳上你的背

從去年底開始,我意識到「回答部屬問題」這件事情佔了我相當多的工作時間,工作時總是不停被打斷,搞得我不得不加班才能完成自己的工作,就算不加班,也會覺得心情煩躁。儘管我總是告訴自己這是因為他們信任我,但日子久了,我總覺得這不是一個好的狀態。我開始思考到底是什麼原因造成這樣的狀況,看了一些書和線上課程之後,發現原來我總是不知不覺「太快給部屬答案」了。

自從我認識到這個問題之後,我開始調整與他們的對話方式,盡量在對話的過程中使用開放性問答的作法,試著多一點引導、少一點自己的判斷,訂定可以被問問題的時間,真的在忙的時候就晚一點回覆訊息,這一切的調整似乎在農曆年後產生效果。

一個人想不出來,兩個人討論就好
農曆年後兩週,我發現自己開始可以有一整天安靜工作的時間,雖然高興但也有點不安,詢問之後才知道,原來部署們現在比較會自己討論解決方法。以前,他們喜歡透過詢問、對話的方式梳理自己的想法,現在,不用跟我,他們可以跟彼此對話,然後協助彼此找到答案。就算他們彼此討論可能會花掉很多時間,但至少花的不是你的時間,不是嗎?

心臟放大顆,儘量說「好」
以前,只要部屬提的建議不是100%契合我的想法,我就會出手給建議。但這幾個月,我盡量克制自己不要這麼做,只要他們的建議其實是可行,或是錯了也能補救,我就會說「好,你去試試看」。大部分的情況,我發現事情都會順利完成,部署們也在其中建立自信。有時候,他們來問我的意見,只是想要求一個安心,或是想要有人一起分擔責任,但自己的安心感以及擔當責任的肩膀也是得訓練的。

作法可以參考以下兩篇文章

失敗當作學習,撞牆才知道痛
這幾個月我刻意調整自己「抓大放小」,我告訴部屬我不會再一一細讀我被copy的信件,讓他們自己負責,同時也取得案件完成所有的成就感。就在我放飛到自由自在的時候,最近部屬突然出了一個包,案件有可能開天窗,我感覺得到她的慌亂,但我還是決定要讓他自己面對。我所做的,就是不責罵,我告訴他說「你想想要怎麼辦,要我做什麼直接告訴我」,我讓他當這個危機處理的指揮官,讓他扛著這個責任到最後.事情處理完之後,我發現部屬變得比過去謙虛,做事也變得更謹慎,自己把自己的螺絲鎖得更緊了。因為,有時候就是要自己撞牆了,才會知道痛。

你可能會說,如果照上面這樣做,真的出錯怎麼辦?我覺得,這部分就是對主管的考驗,以下是我覺得自己在過程中面對的三種考驗:

  • 創造一個能夠安心犯錯的環境
    讓他們知道,如果出問題我們還是在這裡,他們不會孤立無援。然而,如果主管(收拾殘局)的能力不夠強,是很難創造這種環境的。因此,在思考你為什麼不敢授權的時候,必須反過來思考,自己是否哪些能力需要補足。
  • 精準判斷情勢的能力
    我們當然也不是所有情況都能讓部屬去做上述的嘗試,能夠判斷情勢,在該放手的時候放手,在該出手的時候出手,也考驗著主管的判斷能力。過與不及,效果都不會好。
  • 學著信任部屬
    對完美主義者的我來說,這並不容易,需要時時提醒自己,儘管是我帶出來的人,但他們還是會有不同的做事方式,只要最後能夠殊途同歸,那中間走了不同的路又何妨?學著信任部屬,也是在信任自己過去的帶人成果。感覺到被信任,人也會會更願意擔負責任。

[學習] 帶人的技術 – 引導為先,教導為後 (163/365)

這兩個月讀了一些書之後,發現自己帶人上最大的問題在於「太快給出答案」,我太習慣給予下屬「教導」,而不是「引導」。當然,在下屬還是新人階段的時候,主管應該要透過教的方式,讓下屬明白程序、快速累積工作所需的知識和技能。然而,若不隨著下屬的學習階段而逐漸轉換成「引導」,就會使得下屬像沒辦法離巢的小鳥一樣,凡事依賴主管下指導棋,失去成長的機會也難以建立自信。

在搜尋教練式領導以及相關培訓課程的時候,發現經理人學院舉辦了帶人的技術講座,由擔任多年企業講師的陳煥庭老師主講。講座分為兩天,第一天是教練領導學(主要講如何透果教練式對話來引導員工自行解決問題),第二天是關鍵指導力(如何有效地給予員工批評指導)。

課程內容相當有條理,老師運用大量例子說明理論架構,每講完一個段落都會歸納,並且將內容和上一個段落串在一起,再繼續下一個步驟,ppt講義也保留書寫的空間,重要的詞彙老師都會讓我們自己手寫上去,以增加記憶。下課前也透過案例演練的方式,回顧一整天的練習,讓我們知道整個教練流程從頭到尾的操作方式。

由於課程是以帶人和溝通為主題,所以我原本有點懷疑這種大班課的效果如何,不過昨天上完課之後,覺得老師和主辦單位真的很用心在安排,讓大班課也能有一定的品質。

雖然是大班課,還是創造了與隔壁同學互相練習的機會,雖然只練習講一兩次,但至少是說出口了,也更知道這一切都需要練習。老師還帶了四位助教在現場,有問題可以隨時舉手發問,昨天還蠻受到照顧的。(吃飯的時候發現大家都認識,原來許多公司是安排主管群或是整個團隊一起來上課。我回家跟老王分享之後,才知道老王公司之前也有找這位講師去上溝通課程。)

其實,我是先讀了陳煥庭老師寫的《帶人的技術》這本書,google老師的名字之後才找到這個講座。這本書很容易讀,老師將他的教練式領導流程文字化,有點像是課程內容的精華逐字稿。不過,我覺得溝通和領導光看文字還是會流於想像階段,透過現場聽講還有練習,真的能更瞭解怎麼操作,並加深印象。

以下是我覺得這堂課最重要的三個獲得:

1 同理前三不:不分析、不批評、不建議
大部分時候,我聽到部署的問題或抱怨,都有做到不批評,但總是忍不住立刻分析起來或是要給建議。然而,同理真正的用意,是要先協助對方釐清自己的感受或是問題,並讓它知道情緒被接納,並有建立能夠安心問出真正問題的氛圍。
不過,單純只是說「我懂」並不夠,若沒有直接講出對方的感受,會使同理的效果大打折扣。在我懂之後加上「你一定覺得很煩吧?如果我跟你面臨同樣的狀況,我一定會覺得很無奈/生氣/委屈」或是,「這個問題真的蠻難的,換作是我也會覺得很無力/焦慮/苦惱」。清楚說出這些畫底線的「感覺詞彙」,是在告訴對方,你不是敷衍了事,你真的有知道他的感覺是什麼。

2 少用反駁詞,多用轉折詞
回想一下,如果你聽到別人跟你說「你提出的這個這個做法沒有不好,但是…」聽到但是說出口的時候,心裡是不是就會「對方要反駁我了」的排斥感?

我們常用的「但是、可是、不過」都是反駁詞,很容易激起聽話者的防衛心。因此,就算你要提出質疑、反對的意見,使用轉折詞「同時、然而、其實」,都能讓聽話者感覺舒服些,把剛剛舉起來的盾牌放下。

3 教練式引導談話要「收尾」
最近我在協助部屬解決問題時,就算成功引導部屬想出解決方案,卻還是覺得哪裡不夠。陳老師提出,有效輔導的四步驟是「同理於前、引導為中、教導為後、激勵收尾」,原來,我就是沒有收尾啊!收尾的作法,式在每次談話的最後,應該確認下列幾項事情:
(1) 要尋問對方「我們剛剛想出幾個解決方案」,確認對方真的記下了
(2) 接著詢問切確的執行計畫,包含什麼時候執行、怎麼執行,如果需要別人幫忙,那是誰?
(3) 約定下次談話期間,追蹤至少三週(21天)
(4) 激勵收尾:再次肯定能力,表達感謝

上課過程中,老師不斷強調,「練習的次數,決定熟練的程度」,老師提供的各種的對話樣板,還有整個教練式輔導的步驟,只有透過不斷的練習才能達到運用自如的境界。

因此,我也列出上完課之後,我想要改變/執行的三件事
1.實際將上述方法運用到與下屬的對話裡。雖然不是每件事情都需要用到教練式輔導的完整流程,但如果不紀錄,也就無從改進。

2 在跟下屬對話時,少用反駁詞,在要說出「但是」的時候,提醒自己改說「然而,有沒有一種可能是….」,希望藉此能有效降低下屬的防備心。

3 同理心的練習,每天回顧當天引起自己負面情緒、想法的事情,試著寫出三個對方這樣做可能的原因。

據說,慣性養成需要21天,因此,三週之後再來看看是否有任何變化吧!

[閱讀筆記] 領導人的三頂帽子,現在該戴哪一頂? (125/365)

記得在學管理學的時候,一開始就有提到Henry Mintzberg定義的管理者的十種角色,還有一種說法是說,管理者很像走在鋼索上、手上還同時要拋接好幾顆球的馬戲雜耍者。還沒帶人的時候,沒感覺,現在雖然也沒帶幾個人,但卻覺得自己已經被推到鋼索上並被迫要往前了。

resource: https://managementweekly.org/mintzbergs-management-roles/
相關中文資料:扮演好這十種角色,你才算是懂管理!

這幾天在《薩提爾教練模式:學會了,就能激發員工潛力,讓部屬自己找答案!》這本書裡看到,當管理者扮演「領導者(leader)」角色的時候,又會依照情境不同,要戴上三頂不同的帽子來與人相處。

resource: 怎麼讓下屬服你? 領導人的三頂帽子

領導者成立的要素是「要有人跟隨你」,而讓人跟隨有不同的手段,可能是用權力、能力,更厲害的則是透過啟發的方式,讓人自願追隨。這些讓人跟隨的手段就是三頂帽子,而這三頂帽子的功用可區分如下:

  • 主管帽:以權力服人
    簡單來說就是用職權來讓人聽話。這是每個主管直接被賦予的帽子,作為主管,你被組織賦予給予獎勵或懲罰的職權,也被賦予有命令的職權。你不用學習就能獲得者頂帽子,但你要學習如何使用。如果濫用職權,可能會讓下屬覺得你太過專斷,帶領出因為怕做錯事情,而被動怕事的團隊。但如果都不使用這個職權,則可能導致自己無法授權分工,下屬不聽你的話或是不主動幫你,讓自己累得要命。
  • 老師帽:以能力服人
    許多人之所以被升做主管,都是因爲工作能力強或經驗豐富,組織希望可以透過他們,將那些能力和經驗傳授到其他人身上。所以大部分的人擔任主管的時候,常常都會自帶一頂老師帽。然而,這類的人往往因為想得太快、做得太好、工作能力太強,而太過於「好為人師」,凡事都要給人指導、凡事都想要別人照著自己的教科書去做,認為只要傳授自己的成功模式,其他人就能順利效法。
  • 教練帽:以德服人
    這頂帽子是「影響力」的帽子,發揮影響力代表你不適用職權去壓迫別人,也不是直接指導他人,而是要透過旁敲側擊的方式,一步步引導對方發現問題、自行思考解決方案,激發其自身的潛力。

這三頂帽子的說法,讓我重新思考目前自己的狀態。

我自己目前的瓶頸就在於老師帽戴太緊,而這會產生的問題就是,剝奪下屬自己思考、經驗的機會,最終適得其反,還是沒辦法將他們的能力提升到跟自己一樣。因為這樣,所以我最近努力編織、並嘗試戴上教練帽。然而,我發現如果時時戴上這頂帽子也不太對,因爲引導大多是透過提問、討論、試行等步驟慢慢完成,但工作上並非所有事情都有時間讓你這樣慢慢試,在有時間壓力的情況下戴上這頂帽子,往往搞得我自己很焦慮。另外,也不是每一個人都適合被引導、或是想要被引導,遇到non-Coachable的人,你戴上這頂教練帽也只會讓自己心累。面對緊急的狀況,或是遇到non-coachable的人時,還是得要戴上主管帽,才能讓事情順利推進。

[閱讀筆記] 《教練》教練工作不再是一項專長,而是最為主管必備的能力 (46/365)

跟同事聊天時,大家總不免抱怨起組織的問題和主管的不給力。我只能聽,卻也給不上什麼好意見。最近看到朋友在讀這本書《教練:價值兆元的管理課,賈伯斯、佩吉、皮查不公開教練的高績效團隊心法》,心想也許能給我一些工作上的啟發,所以就拿來讀了。  

  • 誰適合讀?
    當主管或是有在帶人、帶領團隊的人。摘錄本書結尾的一段話「想要成為優秀的管理者與領導者,首先要成為一位優秀的教練。教練工作不再是一項專長,而是最為主管必備的能力。」你可以把自己想像成教練,看看比爾怎麼做,如何帶人並建立團隊,如果你不是主管,你還是可以學習比爾交給那些人的原則,畢竟,這些原則除了用在企業裡,也可以用在你的人生裡。
  • 需要分析閱讀嗎?
    不需要,梳理大多都在講故事,對於那些知名企業的成功故事不熟的人,會有點難進入狀況。基本上這本書就是透過一個一個的故事,告訴你人在組織裡可能面對的問題,以及面對問題時,如果你是一個領導者/教練,你該怎麼做,快速翻閱過去,知道故事的怎麼發生怎麼結束的就好了。
  • 值得留在書架上嗎?
    如果你是主管或領導者,其實可以把這本書拿來當作床邊讀物。在工作卡住的時候翻一翻,或是有空的時候隨意翻個幾頁。儘管書裡講的道理好像都很基本,但是說真的,人在面對事情的時候就是容易忘記這些原則,例如傾聽、信任、尊重、助人、保持正面心態。但如果你不是主管,也許在書店翻一翻,或是快速看過一次就可以上二手書賣掉了(笑)。

人生真的好需要一個好教練,但有多少人能夠遇到呢?

我目前還沒遇到,但至少我從書裡的案例知道,至少我遇到了一位好主管。儘管她仍不完美,我也跟她有過嚴重的摩擦,但相較於其他人,我真的非常幸運。她建立起團隊的信任感、讓大家在團隊裡做自己,她盡量保持正面,並且面對我的錯誤會直言不諱地指出。她把我當成一個「人」來對待,跟他談話時可以感覺到她關心人的本身勝過工作,她告訴過我「每個人都有工作以外的人生」。

看完之後,好羨慕這些成功企業的領導者們,可以有這樣一位教練陪在身旁。書裡提到「教練說是跟你說你不想聽的話,要看你不想看的問題,最後讓你成就你想成就的事」。然而,既然教練可遇不可求,也許我能運用書裡的一些案例,適時地當自己的教練。再換一個方向想,有時候大家會說,主管就是用來罵的,但在抱怨主管的同時,是不是也有可能翻轉情勢,由身為下屬的我們來當主管的教練,幫主管來幫助你呢?